地震再次逼停豐田

撰文 | 劉 穎

編輯 | 黃大路

設計 | 甄尤美

2026 年 7 月 28 日傍晚，九州的地面毫無徵兆地晃動起來。

福岡縣宮田工廠的裝配線上，機械臂懸在半空中戛然而止。工人們放下手中的工具，沿著安全通道快步撤離車間。幾分鐘後，苅田和小倉兩座工廠的生產線也相繼靜止。

這是一場 7.1 級地震。

豐田最初以為可以很快恢復作業，幾個小時後卻不得不再次叫停三座工廠。原定 7 月 31 日復工，隨後又把期限一再延後到 8 月 5 日。

停產的陰影很快越过九州，向本州蔓延。日產總部一開始還對外宣布「生產照常」，僅僅兩天後，因為零件遲遲送不到廠，部分產線也不得不停下來。600 多公里外的愛知縣，一座豐田工廠同樣受到波及。

截至 2026 年 8 月 4 日，九州四座豐田工廠仍計劃停產至 8 月 5 日，日本中部另有一座工廠要停到 8 月 7 日。這四個工廠中有兩個是車輛組裝基地。

這樣的畫面，日本汽車業並不陌生。

1995 年，神戶的廠房在震後布满裂縫；2004 年，新潟一座小工廠的停擺讓本田四處生產基地同時熄火；2007 年，一枚不起眼的活塞環拖住了半個日本車企；2011 年，海嘯卷走了海岸線上的工廠，豐田的採購員們沿着一張張供應關係圖逐層追查，最終在廢墟中標記出 659 處受損的供應據點。

三十年來，日本車企不斷加固供應鏈，但這次地震再次證明，廠房扛住衝擊，並不意味着生產線能夠立即重啟。

廠房扛住了地震

餘震尚未平息，工程人員已經戴上安全帽，拿着檢查表重新走進車間。手電筒的光柱掃過一道道焊缝，精密設備則要逐台檢查。

豐田沒有發現三座工廠出現大範圍結構損傷，卻還是沒有復工。

廠房看上去毫髮無損，不代表生產條件已經恢復。劇烈晃動之後，精密設備內部的加工精度可能悄悄偏移。工程師必須重新測量和校準參數，再用試製產品確認質量。只有設備、管線、能源供應和產品精度全部符合要求，生產線才能重新啟動。

公司的表态透着一种谨慎：「包括餘震和恢復工作在內，情況每天都在變化。」

在此期間，三菱削减了岡山縣水島工廠的部分產量，本田延長熊本工廠的停產時間，用來修復受損設施。

半導體工廠遇到的情況更加棘手。

瑞薩電子在熊本的兩座工廠裡，天花板成塊脫落，牆體裂開細密的紋路，積水從破損的管道中滲出。索尼和台積電也暫停運行，工程師鑽進潔淨室，逐一檢查氣體管線和精密設備是否移位。

台積電在震後數小時便開始恢復部分運行；瑞薩計劃從 8 月 5 日起分階段重啟熊本工廠；索尼則要到 8 月中旬，才能让產線恢復到震前水平。

野村綜合研究所首席經濟學家木內登英給出了相對樂觀的判斷：「對生產活動和供應鏈的負面影響，可能相對短暫。」

此次地震對住宅和基礎設施的破壞相對有限，不少工廠停線也包含預防性檢查的成分。可對於按照分鐘計算節拍的汽車工業而言，「短暫停產」依然意味着多個班次的產量消失。

只要一家關鍵供應商尚未恢復，幾百公里外的裝配線就可能繼續等待。

三十年來，日本汽車業的變化，不是讓這種等待徹底消失，而是努力讓它來得更少一些，結束得更快一些。

小零件停下大工廠

1995 年 1 月 17 日凌晨，阪神大地震撕裂了神戶及周邊的工業區。港口吊臂扭曲變形，道路裂開深溝，廠房和倉庫在晨光中露出坍塌的一角。

大發兩座裝配廠停產，馬自達因為零件短缺，被迫暫停廣島和防府工廠，估計損失約 3000 輛產量。

豐田的整車廠本身沒有遭到重創，制動卡鉗和音響部件的供應卻斷了線。公司只能關閉日本全部裝配設施，估計減少約 2 萬輛產量。

事後統計，這場地震一共損壞了 13 處供應商生產據點，數量並不算多。但其中一些零件既沒有庫存緩衝，也找不到能夠立刻頂上的替代工廠。

九年後，故事重演。

2004 年 10 月，新潟縣中越地震震塌了日本精機長岡工廠的部分設施，儀表總成生產線戛然而止。本田的埼玉、鈴鹿兩座整車廠，八千代工業四日市微型車工廠以及熊本發動機工廠，先後陷入沉默。

本田後來披露，模擬儀表指針的製造精度要求極高，當時全球大部分同類產品都集中在新潟生產。公司彼時的風險管理主要針對「僅在一處批量生產」的零件，靠增加庫存，為供應中斷留下一點緩衝。

2007 年 7 月，新潟縣中越沖地震再次襲來。理研柏崎工廠牆體開裂，活塞環及其他零件供應中斷。

豐田、本田、日產、馬自達、三菱、鈴木等日本主要車企相繼停產或減產。本田的停工範圍從鈴鹿一路擴大到埼玉、四日市、濱松和熊本。後續能否復工，全看理研何時能重新開動機器。

多家車企把工程師、設備維護人員甚至研發人員送往柏崎，與理研員工一起清理廠區、搶修水電、逐台檢查機器。本田在自己的官方歷史中寫道，當時幾乎動員了整個公司，包括研發部門在內。

制動卡鉗、儀表指針、活塞環，都不是一輛汽車上最昂貴的部件，卻有着相似的供應特徵：生產地點集中、庫存有限、專用工藝難以迅速複製。

即使另一家企業有能力生產相似的零件，也要經歷匹配、試驗和質量確認。合格零件不可能在原工廠停產的第二天，就直接裝到另一家車企的生產線上。

那時候，日本汽車業的恢復能力更多依賴企業之間彼此馳援的默契。原供應商什麼時候重新開工，決定了幾百公里外的裝配線什麼時候恢復轉動。

更大的問題是，車企甚至不完全知道自己的零件究竟來自哪裡。

第一次看清完整供應網

2011 年 3 月 11 日，大地在日本東北地區劇烈翻湧，海嘯緊隨而至，福島核事故的陰影隨後籠罩全局。

港口癱瘓，道路斷裂，電力和通信大面積中斷。豐田自身的生產設施受損相對有限，零件和材料短缺還是讓公司從 3 月 14 日起暫停日本全部整車生產。

3 月 15 日，豐田採購和生產團隊派出調查隊，冒着餘震走訪約 200 處供應商現場，再沿着一層層採購關係，繼續向二級、三級供應商追查。

最終，公司確認 659 處供應據點受損，採購中斷涉及 1260 種零部件和材料，最壞情況下可能影響全球約八成車型。其中約 500 種物料需要立即搶修、轉產，或者從頭開發替代品。

本田後來復盤時發現，許多一級供應商使用的都是同一家受損材料廠的產品。公司此前對這層關係一無所知，只能由採購和研發部門臨時聯手，使用替代材料重新開發零件。

瑞薩電子那珂工廠是其中最嚴重的斷點之一。

廠房主體經受住了地震，內部設備、吊頂、線纜和通風系統卻遭到嚴重破壞，汽車微控制器的供應戛然而止。工程師最初估計，工廠要花整整六個月才能恢復。

瑞薩電子美國公司時任總裁兼首席執行官丹·馬奧尼後來回憶：「這些建築經受住了地震，表現得相當出色。」

牆體保住了，可工廠內部那些相互纏繞、精密如手表齒輪的設施，仍要一點一點重新修復和調試。

高峰時期，約 2500 名員工和外部承包商擠在那珂工廠裡沒日沒夜地搶修。多家車企和供應商送來人力和設備，競爭對手也主動推遲自己的訂單，為汽車晶片生產騰出空間。

瑞薩把約六成受損產量轉移到其他工廠。那珂工廠最終用三個月恢復部分生產，比最初預計提前了整整三個月。

豐田原本預計，全球所有車型和產線要到 2011 年 11 月或 12 月才能完全恢復。隨著需要重點處理的物料從 3 月底的約 500 種，一點點縮減到 5 月的約 30 種，日本國內工廠在 7 月初率先恢復正常，海外生產則拖到 9 月才接近全面恢復。

相關研究後來發現，東日本大地震造成的中斷不只波及受災企業，還會沿着交易網絡傳導給它們的直接和間接供應商與客戶。這場地震及其供應鏈連鎖反應，使隨後一年日本實際國內生產總值增速下降約 0.47 個百分點。

2011 年以後，日本車企終於意識到，供應鏈風險不只來自看得見的一級供應商。一家隱藏在網絡深處的材廠或芯片廠，同樣可能讓全球生產停下來。

供應鏈要變得更有韌性，第一步不是準備更多救援人員，而是先看清斷點在哪裡。

從逐家打電話，到按地圖尋找斷點

東日本大地震之後，豐田建立了供應鏈數據庫 RESCUE，將約 6800 種物料的地點和上下游關係錄入系統，並與供應商定期開展災害演練。

從此，採購人員可以按照受災地區篩選供應商，迅速判斷哪些零件、車型和工廠可能受到影響。

本田也將零件和實際生產地點錄入 SCRKeeper 系統。2011 年時，本田還需要逐家打電話確認供應狀態；後來，供應商需要預先登記製造地點和流通路線，採購部門得以更早看清風險究竟集中在哪裡。

日產則把功夫下在地震發生後的最初幾分鐘。

2011 年 3 月 11 日，公司在橫濱總部只用 15 分鐘就成立了全球災害控制總部，立刻開始確認員工、工廠、經銷商和供應商的状态。而在地震發生前三週，日產剛剛完成過一次相關演練。

這些改進在 2016 年熊本地震中迎來檢驗。

4 月 14 日和 16 日，兩場連續強震襲來。愛信九州公司與愛信九州鑄造公司被迫停產，持續不斷的餘震讓檢查人員遲遲不敢進入建築內部。廠內的配線、管道和變壓設施受損，電力也被切斷。

愛信生產的車門和發動機零件一斷供，豐田從 4 月 18 日起暫停日本大部分整車裝配線。

這一次，受損供應商和相關零件已經能夠較快查明。但知道斷點在哪裡，不代表能夠立刻複製那裡的模具、設備和製造工藝。

4 月 19 日起，巨大的起重機把設備和模具從受損廠房裡一件件吊出，緩緩裝上卡車。

愛信向災區派出 339 名員工，把生產轉移到九州地區的關聯企業和愛知縣工廠，部分產品甚至從海外緊急調入。模具和設備抵達替代基地後，還要經歷安裝、調試、試產和質量確認，每一步都不能省略。

供應鏈數據庫解決了「去哪找」的問題，卻不能省略恢復製造能力所需的物理過程。

供應鏈管理的進步，不是讓這些過程消失，而是更早發現問題，更早啟動轉移，把停產時間盡量縮短。

豐田給半導體留出數月庫存

東日本大地震之後，豐田也重新審視了準時制生產與庫存之間的關係。

汽車晶片從訂購到交付週期漫長，生產又高度集中。據路透社報導，豐田隨即在業務連續性計劃中要求供應商按照各自的交貨週期，為其保留兩到六個月的半導體庫存。

這項安排沒有擴展到所有汽車零件。準時制和低庫存仍是大部分採購環節的基本規則，只有生產週期漫長、供應高度集中、又難以找到臨時替代來源的微控制器，被單獨納入庫存緩衝。

豐田發言人說得實在：「對我們來說，這是一種經典的精益解決方案。」

豐田還要求企業內部掌握汽車所用芯片的核心技術，不能把半導體能力完全交給供應商。早在普銳斯問世之前，豐田就開始積累微控制器的設計和製造能力。

長期積累技術能力，加上有針對性的庫存储備，使豐田在 2021 年全球晶片短缺初期受到的衝擊相對較小。不過，當短缺持續時間超過庫存能夠覆蓋的範圍，豐田最終仍不得不調整產量。

庫存能夠爭取時間，不能無限期抵消供給中斷。

2024 年 1 月 1 日，能登半島地震襲來，波及多家豐田供應商及關聯企業。假期尚未結束，豐田的庫存核對和受損工廠排查已經啟動。

1 月 8 日，公司決定維持日本整車工廠運行，並對外表示：「我們將使用受災地區以外儲存的零部件。」

豐田先確定 1 月 8 日以後的生產安排，再根據餘震和供應商恢復進度，一步步決定下階段如何生產。到 1 月 10 日，公司宣布 1 月 15 日以後繼續按計劃開工，依據正是災區以外的庫存储備，以及部分受損供應商逐漸恢復。

異地庫存沒有取代受損工廠，卻為它們爭取了幾天喘息時間。

對於按照小時計算零件庫存汽車裝配線來說，這幾天往往決定了工廠是否需要立即停下來。

從廠房延伸到電力、鋁液和數據

2018 年 9 月，北海道膽振東部地震引發大範圍停電，黑暗籠罩整片工業區。

豐田汽車北海道公司生產的變速器等動力總成零件隨之斷供。豐田日本多座整車廠受到電力限制和零件短缺的雙重影響，元町、高岡、堤、田原以及集團企業的產線，只能在 9 月 11 日至 13 日分階段恢復。

愛信後來披露了一個驚險的細節。

北海道停電持續超過兩天，公司從日本各地緊急調集臨時發電設備，就為了不讓保溫爐中的鋁液在斷電中凝固。

高溫金屬一旦在爐內硬化，損失就不再只是幾個生產班次，而會擴大到整套設備的清理和長期維修。

此後，愛信增加自有發電設備，並定期進行模擬斷電測試，逐一確定爐體、信息系統和關鍵生產設施在停電時的供電優先順序。

防災的範圍由此從牆體、設備和管線，延伸到能源、在製品，甚至生產數據本身。

停產方式也在變得更加精細。

2021 年 2 月 13 日，福島縣近海突發強震，豐田暫停日本 9 座工廠的 14 條生產線，RAV4、Harrier、蘭德酷路澤和多款雷克薩斯車型受到影響。

2022 年 3 月，福島縣近海再度發生強震。豐田日本 11 座工廠的 18 條生產線暫停，皇冠、Mirai、RAV4、Harrier、蘭德酷路澤及多款雷克薩斯再次受到波及。

與過去日本全部裝配設施一起停產不同，企業此時已經能夠根據零件供應情況，把停產安排細分到具體工廠、產線、車型、日期甚至班次。

零件正常到貨的產線繼續運轉，缺料的產線安靜等待供應商恢復。各座工廠不再被迫按照同一個節奏一起停下、一起重啟。

日本車企依然會停產，但一處斷供拖住整個生產體系的概率正在下降。

十年前搶救設備，十年後驗證質量

2026 年 7 月，愛信熊本工廠再次靠近震中。現場的晃動比 2016 年還要猛烈，部分水管應聲破裂，廠房和主要設備卻沒有出現嚴重破壞。

愛信首席財務官近藤大輔表示，2016 年以後實施的抗震措施減輕了此次地震造成的損失。近 200 名愛信員工、客戶及合作企業人員隨後進入現場，投入恢復工作。

十年前，恢復工作的起點完全不同。

2016 年，愛信要先把模具和大型設備從受損廠房中搶救出來；2026 年，主要設備得到保全，恢復工作的重點已經轉向質量驗證、物流恢復和供應商協調。

工廠依然停產，工作內容卻發生了變化。十年前，企業首先要重新建立製造能力；十年後，主要製造能力得以保留，現場人員可以更早進入檢查、調試和試產。

2016 年後的加固措施沒有消除停產，卻減少了直接損傷，也縮短了從地震發生到着手恢復生產之間的距離。

過去三十年，日本汽車供應鏈的第一層變化由此形成：供應網絡更加透明，廠房和設備更加堅固，關鍵物料擁有更有針對性的庫存，企業也能夠按照產線而不是整個公司控制停產範圍。

第二層變化，則發生在日本以外。

海外工廠提供第二層緩衝

本土的防災基建終究有物理極限，面對日本頻發的地質災害，在宏觀戰略上，產能的全球化配置（如印度、泰國基地的崛起）被動或主動地成為了最高級別的「風險對沖」。

日本汽車工業協會的數據顯示，2024 年日本國內機動車產量為 823 萬輛，同比下降 8.5%；同一年，日本車企海外汽車產量達到 1648 萬輛，約為國內產量的兩倍。

海外工廠早已承擔日本品牌大部分汽車生產。過去，這些工廠主要服務當地市場；如今，印度和泰國等生產基地開始為日本市場供應更多車型，汽車逆向進口數量隨之增加。

鈴木汽車社長鈴木俊宏在 2025 年 1 月表示，印度將成為鈴木電動車的全球生產基地，首款電動車 e Vitara 將出口到日本、歐洲及其他市場。

鈴木俊宏這樣描述這盤棋：「印度的規模優勢是鈴木的強項，我們將充分利用這一優勢，向歐洲、日本、中東、非洲、中南美洲等市場提供高品質、有吸引力的產品。」

本田計劃從 2027 年起，把印度作為一款新電動車的生產和出口基地。豐田、本田和鈴木也在繼續擴大當地投資。較低的勞動力成本、日趨成熟的零部件體系和龐大的本地市場，共同支撐起這一輪擴張。

印度工廠的重要性不只在於成本更低。當海外基地能夠生產面向日本和多個國家的車型時，日本車企就獲得了更大的產量調配空間。

但海外工廠並不是日本工廠隨時可以啟用的鏡像備份。

不同工廠生產的車型、零部件體系、專用設備和市場規格並不完全相同。把一款車從日本轉移到印度或泰國生產，還要經歷設備準備、供應商調整、質量確認、市場認證和物流組織。

因此，全球化布局很難解決地震發生後幾天內的停產。它提供的是更長週期的風險分散：減少企業對單一生產地區的依賴，並讓部分車型在日本本土生產受限時，擁有從其他地區補充供給的可能。

日本本土工廠則不會因此消失。

豐田在 2025 年 8 月宣布，將在愛知縣豐田市建設新的整車工廠，計劃於 2030 年代初投產。這是公司自 2012 年以來首次在日本本土新建整車裝配廠。

與此同時，豐田仍維持日本年產約 300 萬輛的長期方針，其中約一半用於出口。

日產走向另一端。公司計劃在 2028 年 3 月前停止追濱工廠的整車生產，把相關產量轉移到日產汽車九州，同時將全球年產能從 350 萬輛壓縮到 250 萬輛，製造基地由 17 座減少到 10 座。

追濱工廠 1961 年投產，長期被稱為日產的「母工廠」，累計生產超過 1780 萬輛汽車，關閉前約有 3900 名員工。日產日本工廠平均產能利用率只有約 60%，追濱產量轉移到九州後，公司預計九州工廠的產能利用率將升至 100%。

一座承載半個多世紀記憶的工廠即將結束整車生產，產能則向效率更高的基地集中。

豐田新建工廠，日產關閉工廠，看起來方向相反，背後的邏輯卻有相通之處：日本汽車製造不會簡單地全部遷往海外，而是在本土技術能力、生產效率和全球產能之間重新配置資源。

海外工廠將承擔更多面向日本和全球市場的大眾化車型；日本本土則保留大量整車產能，繼續承擔出口、高端車型、複雜動力系統和新工藝導入。

本土與海外不再只是成本高低的選擇，也逐漸構成供應鏈韌性的兩個層次。

三十年過去了

過去三十年，日本汽車供應鏈沒有變成一張不會斷裂的網，日本車企陸續補上了幾處明顯的缺口。

專用設備和模具仍然無法瞬間複製，精密產線仍然需要重新校準，電力、物流、零件和人員仍然必須同時恢復。只要汽車生產繼續依賴高度專業化的設備和供應商，地震就可能讓工廠停下來。

真正發生變化的，是企業承受中斷的方式。

供應商實際生產地點被錄入數據庫，地震發生後不必再從一級供應商開始逐層打聽；關鍵芯片有了更長的庫存，可以為受損工廠爭取恢復時間；廠房、設備和電力系統得到加固，不至於每次都從搶救模具和機器開始；停產安排也能細分到具體工廠、產線和班次。

到 2026 年，日本車企已經能夠迅速定位受影響的供應商，把停產控制在具體工廠和產線，並在設備基本保全的情況下，將恢復重點轉向質量、物流和協同。

本土工廠依靠抗震加固、供應鏈數據庫、關鍵庫存和精細化生產管理，縮小短期衝擊；海外工廠則通過承接更多車型，為企業提供更長期的產能分散。

前者讓車企在地震之後更快站起來，後者減少生產體系對單一地區的長期依賴。

三十年過去，地震仍會逼停豐田，也會讓數百公里外的日產裝配線因為等不到一個零件而陷入沉默。但日本汽車業已經比過去更清楚，應該從哪裡開始恢復，應該怎麼恢復。

《汽車商業評論》認為，在智能電動化時代，當汽車對晶片和精密電子件的依賴度呈指數級上升時，日本車企用三十年地震換來的這套「透明供應鏈」防禦體系，其價值更將遠超以往。