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“內冷外熱”已然成為中國車市嘅主旋律。
乘聯會最新數據顯示，今年 7 月國內乘用車零售 146.1 萬輛，同比下跌 20.9%，今年以來累計零售 1,017.3 萬輛，同比下跌 20.3%。
與此同時，7 月乘用車出口 91.8 萬輛，同比暴增 87.8%，出口量佔廠商總銷量嘅比重一舉攀升至 41%（上個月 37%，2025 年同期 21%）。
對於“內冷”，乘聯會分析認為，油價反彈、宏觀走弱、季節性淡季、前期需求透支及政策切換等多重因素共振所致。
而內需嘅收縮，反向加速咗中國車企“走出去”嘅步伐——既然國內市場擁擠不堪，那就去海外尋找藍海。
而喺條昂揚向上嘅出口曲線上，比亞迪嘅表現最為奪目。
比亞迪發布嘅數據顯示，7 月海外銷量達到 17.98 萬輛，同比增長 124.3%。就算係按照乘聯會嘅統計口徑，比亞迪 7 月 17.4 萬輛嘅新能源汽車出口銷量，也已超過出口銷量排名第二（奇瑞，8.3 萬輛）、第三（特斯拉，6.6 萬輛）之和，形成咗斷層式嘅領先優勢。
更重要嘅係，比亞迪 7 月出口佔總銷量比重已升至 43.1%，要知道，僅僅兩年前嘅 2024 年，呢個比例仲只有 10% 出頭。
這意味著，比亞迪已經唔再係一個單純依賴國內市場嘅中國品牌，而係一個真正意義上嘅全球化車企。呢個亦令外界重新審視王傳福此前提出嘅“五年後規模做到全球第一”呢一戰略願景。
而比亞迪想要“做到全球第一”，將直面豐田呢個“巨無霸”。
豐田汽車嘅強大，在於其全球化嘅產銷網絡和燃油車時代嘅極致成本控制。而比亞迪目前所展現出嘅，係喺新能源賽道上對全球市場嘅重構能力。
乘聯會數據顯示，7 月新能源乘用車出口 54 萬輛，同比增長 147.8%，佔出口總量嘅 58.8%，較去年同期增加咗 14 個百分點。
而根據乘聯會秘書長崔東樹統計，2026 年 1-6 月，中國新能源乘用車世界份額達到 62%，其中喺插電混動領域嘅份額仲高達 71%。
中國新能源車喺世界範圍內嘅份額正在快速提升，比亞迪作為全球新能源汽車嘅銷量冠軍，實際上係站喺中國供應鏈全球輸出嘅潮頭。
數據顯示，2026 年上半年，豐田全球銷量 500.89 萬輛，連續七年位居全球第一；比亞迪上半年全球銷量 180.85 萬輛，排名第六。二者之間相差 362 萬輛，但差距縮小嘅速度喺加快——2021 年差距係 13.4 倍，2023 年縮小到 2.7 倍，而到 2026 年上半年，兩者差距已經唔到 1.7 倍。
出口佔比從一成到四成，比亞迪只用到唔足兩年。如果海外市場能保持呢種增速，而豐田喺電動化轉型嘅泥潭中繼續掙扎，那麼“超越”將不再係一個“是否可能”嘅問題，而係一個“何時發生”嘅問題。
但銷量數字只係最表層嘅東西。真正值得思考嘅係，比亞迪靠乜去填上呢三百多萬輛嘅差距？
豐田嘅根基係一套運作咗幾十年嘅全球化燃油車體系，從供應鏈到渠道到品牌認知，都係時間堆出嚟嘅。
比亞迪嘅機會喺於，新能源車嘅技術邏輯和成本結構與燃油車完全不同，佢唔需要喺豐田嘅主場入面打陣地戰，而係用一套新嘅產品邏輯，喺每一個區域市場入面找到自己嘅切入點。
比亞迪嘅出海策略，核心可以概括為“精準切入”與“本土化深耕”。呢種策略喺唔同區域市場呈現出高度靈活嘅適應性。一個極具代表性嘅案例係比亞迪 K-Car 喺日本市場嘅上市。
7 月 28 日，比亞迪專為日本市場打造嘅純電 K-Car“海獺 Racco"上市。截至 8 月 9 日，唔足兩週時間，訂單已突破 1000 輛，且八成來自頂配版本。對於任何一家想要打入日本市場嘅車企而言，都係一個值得拿來“炫耀”嘅資本。
要知道日本市場長期以來係全球汽車行業嘅堅固堡壘，本土品牌佔據絕對主導，即便如大眾、現代呢樣嘅“巨頭”亦難以打開日本市場。特別係年零售量超過 160 萬輛，有住日本汽車文化圖騰之稱嘅 K-Car 市場，喺過去三十多年長期被鈴木、大發、本田三家本土巨頭壟斷。
更重要嘅係，由於採用中國自研零部件，海獺喺日本只能拿到 15 萬日元嘅補貼，而日產 Sakura 等本土競品可獲 58 萬日元。喺三倍於競品嘅補貼劣勢下，訂單依然超出預期。呢樣直接說明咗比亞迪喺製造工藝和成本控制上，已經具備咗正面硬剛日本車企嘅實力。
更早嘅例子仲有比亞迪針對美洲、澳洲等市場推出嘅 Shark 鯊魚皮卡，精準擊中咗當地市場商用與家用兼顧嘅痛點，成為最爲熱銷嘅中國品牌車型之一。乘聯會數據顯示，比亞迪鯊魚皮卡海外市場月均銷量約 3000 輛，部分月份銷量甚至超過 4500 輛。
比亞迪發布嘅數據顯示，喺鯊魚皮卡及後續導入嘅海鷗等其它新能源車型嘅助推下，巴西已成為比亞迪海外第一大市場，上半年累計出口量達 19.47 萬輛。與此同時，就喺 7 月 16 日，比亞迪巴西工廠第 10 萬輛汽車也已正式落線。
從日本嘅精緻 K-Car，到美洲嘅硬派皮卡，比亞迪唔再輸出“全球化產品”，而係喺提供“區域化定制”，呢種轉變，使其能迅速填補傳統品牌留下嘅市場空白。
東吳證券預計比亞迪 2026 年全年銷量 500 萬輛以上，其中海外銷量 180 萬至 190 萬輛，同比增長 75%。
摩根士丹利則預測，比亞迪海外銷量將達 160 萬至 180 萬輛，按年增长 68% 至 89%，並估算公司喺巴西、泰國同澳洲等市場嘅乘用車份額已超過 5%，喺多個地區嘅新能源汽車銷量份額更超過 20%。
喺“內捲”與“出海”嘅雙向驅動下，以比亞迪為代表嘅中國車企，正通過差異化嘅產品策略和深度嘅本土化佈局，將“超越豐田”從一個願景逐步轉化爲現實。無論係日本市場嘅 K-Car，定係美洲市場嘅鯊魚皮卡，都證明咗中國汽車工業已具備喺全球多元市場競爭嘅能力。
未來，隨著更多像比亞迪呢樣嘅企業喺海外市場深耕細作，中國汽車產業嘅全球份額有望進一步提升，“東昇西降”嘅行業大勢將不可逆轉。
2026 年上半年的全球汽車市場，在地緣衝突持續發酵、供應鏈屢遭擾動與電動化轉型步入深水區嘅多重變局中交出答卷。從已公布數據嘅國際主流車企來看，銷量格局呈現出顯著分化：日系、德系、美系傳統巨頭普遍承壓下滑，而部分中國自主品牌及聚焦新興市場嘅車企則實現逆勢增長。呢場結構性洗牌，折射出全球汽車產業版圖嘅深刻重塑。
豐田蟬聯銷冠，多家中國品牌躋身前列
根據各車企官方公布嘅2026 年上半年全球銷量數據，上半年銷量冠軍仍為豐田汽車，其全球銷量約為539 萬輛，同比下滑咗2.8%。呢係豐田兩年來首次出現上半年全球銷量同比下滑。大眾集團以約412.6 萬輛嘅銷量位居全球第二，同比降幅擴大至6.3%，與豐田嘅差距為126 萬輛。現代汽車集團（現代與起亞合併計算）上半年合計銷量約為357.9 萬輛，整體表現相對平穩，守住咗全球第三嘅位置。
（注：部分車企暫未公布上半年銷量數據）
Stellantis 集團上半年以295.8 萬輛嘅成績位列第四，係傳統巨頭中唯一實現兩位數正增長嘅企業，同比增幅為11%，展現出驚人嘅韌性與彈性。Stellantis 集團一季度全球銷量約為136 萬輛，同比增長12%；二季度為159.7 萬輛，同比增長10%，主要由北美同歐洲市場推動。
通用汽車上半年交付量約為272.1 萬輛，同比下滑8.9%，不過受益於北美皮卡與SUV 嘅高溢價能力，其銷售收入反而逆勢微增至917 億美元，呈現「量減利穩」嘅罕見特徵。
值得注意的是，中國品牌喺前10 名嘅榜單中佔據三席。比亞迪上半年累計銷量達到180.9 萬輛，同比下滑15.7%。吉利汽車上半年總銷量約142.3 萬輛，含吉利、領克、極氪等品牌，同比微增1%，新能源產品滲透率已達56%。同期，奇瑞集團今年上半年總銷量達135.8 萬輛，同比增長7.7%，創歷史新高。其中，6 月單月銷量256,612 輛，同比增長9.8%。
日本車企鈴木汽車上半年總銷量為180 萬輛，同比大幅上漲110.3%，該公司喺印度、印尼、巴基斯坦、非洲等市場銷量實現增長，推動其上半年海外銷量刷新紀錄。日產汽車上半年銷量為150.6 萬輛，同比下滑6.7%，延續咗近年嚟嘅低迷態勢。
傳統巨頭失速：中國市場失守與中東地緣衝擊共振
喺業績出現下滑嘅傳統車企中，中國市場銷量低迷、中東地緣衝突嘅外溢效應、美國關稅及電動汽車政策退坡等因素，共同構成咗壓制其全球表現嘅「逆風」。
豐田汽車喺7 月末發布嘅公告表示，受中國市場需求走弱以及熱門車型RAV4 換代調整嘅拖累，公司上半年全球產量與銷量出現下滑。今年1 至6 月，豐田喺中國市場銷量大跌17.1%，抵消咗佢喺北美及日本市場嘅需求增長。豐田集團喺公告中稱：「北美同日本市場需求穩健，北美市場混動車型及其他車型需求保持旺盛，但被中國市場銷量下滑所抵消。」
圖片來源：豐田汽車
地緣衝突叠加中國市場嘅激烈競爭，已經開始衝擊豐田上一財年創下嘅利潤紀錄。今年6 月，豐田同凌志品牌喺中東地區嘅銷量同比下滑24%，喺中國市場銷量則同比下滑27%。豐田喺今年5 月嘅業績發布會表示，該車企每年向中東出口約50 萬至60 萬輛汽車，公司預估其中近半數出口量或將受到中東局勢衝擊。
不過，豐田仲會將合併口徑汽車銷量預期從此前預測上調10 萬輛，至970 萬輛，該數值高於上一財年959.5 萬輛嘅總銷量。豐田稱，本次上調源於北美、歐洲市場需求旺盛，同時通往中東地區備選物流通道建成，帶動當地銷量回暖。
大眾集團上半年嘅業績壓力同樣高度集中於亞太市場，其中中國市場嘅失血尤為明顯。上半年大眾喺亞太地區交付量大幅下跌24%，中國市場交付量同比下跌25.9%。從細分板塊來看，純電車型嘅下滑態勢尤為顯著：今年1‑6 月，大眾集團喺華純電車型交付量暴跌47.9%。大眾喺北美市場上半年同樣處境艱難，純電業務表現尤為突出。上半年該集團喺北美純電車型銷量大幅下跌68.8%，從去年同期的3.13 萬輛驟降至上半年僅9,800 輛。
通用汽車上半年全球交付量下滑8.9%，但受價格保持穩定、皮卡與SUV 需求旺盛支撐，全球銷售收入仍小幅攀，展現咗北美市場嘅利潤護城河。然而，通用喺中國市場嘅表現同樣不容樂觀，其合資品牌正面臨來自中國本土品牌嘅全方位圍剿。
中國品牌：從國內厮杀到全球出擊
以比亞迪、吉利、奇瑞为代表嘅中國車企，上半年喺全球銷量排行榜上躋身前列，展現出中國品牌前所未有嘅規模存在感。三家車企憑藉海外市場嘅爆發式增長撐起咗整體銷量。呢啲品牌嘅增長核心引擎已由國內轉向海外，中國車企嘅全球化正從口號變為現實。
圖片來源：比亞迪
儘管上半年比亞迪嘅總銷量出現咗下滑，但其結構性亮點在於海外市場嘅持續突破——乘用車及皮卡海外累計銷售78.9 萬輛，同比增長68%，海外銷量佔總銷量比重已超過43%。這意味著比亞迪已從一家「中國新能源巨頭」蛻變成真正嘅「全球新能源車企」。
上半年比亞迪嘅出口目的地呈現出「拉美領跑、歐洲多點突圍，大洋洲、東南亞及中東差異化拓展」嘅佈局特徵。巴西依舊牢牢佔據該車企第一大海外市場位置，歐洲五國也躋身比亞迪出口目的地前十。
吉利汽車上半年總銷量約142.3 萬輛，海外出口表現突出，累計出口474,228 輛，同比增長158%，呢一數字已超過2025 年全年出口總量。6 月單月出口102,874 輛，同比增長157%，環比增長21%，連續六個月實現同比與環比雙增長，標誌著吉利出口業務進入規模化放量階段。上半年吉利新能源產品出口銷量277,189 輛，同比激增585%，新能源佔比達59%。
作為中國品牌出海嘅龍頭，奇瑞汽車上半年出口累計943,817 輛，同比增長71.5%，出口佔比接近70%，係國際化程度較高嘅中國品牌。7 月份奇瑞出口汽車202,533 輛，同比增長70.1%，連續五個月刷新中國汽車單月出口紀錄，成為咗中國首個單月出口突破20 萬輛嘅車企。
小結：
下半年，全球汽車行業仍將負重前行：需求疲軟，貿易保護持續升溫，中東局勢動盪帶來嘅成本上漲以及物流、供應鏈擾動，跨國車企將繼續推進降本、產能收縮與電動化節奏調整，呢啲因素都會導致全球車市仍將充滿高度不確定性。但一個清晰嘅趨勢已然確立：隨著中國車企嘅崛起，全球汽車產業正從「日德美三強鼎立」加速走向「多極化競爭」。
撰文 | 劉 穎
編輯 | 黃大路
設計 | 甄尤美
2026 年 7 月 28 日傍晚，九州的地面毫無徵兆地晃動起來。
福岡縣宮田工廠的裝配線上，機械臂懸在半空中戛然而止。工人們放下手中的工具，沿著安全通道快步撤離車間。幾分鐘後，苅田和小倉兩座工廠的生產線也相繼靜止。
這是一場 7.1 級地震。
豐田最初以為可以很快恢復作業，幾個小時後卻不得不再次叫停三座工廠。原定 7 月 31 日復工，隨後又把期限一再延後到 8 月 5 日。
停產的陰影很快越过九州，向本州蔓延。日產總部一開始還對外宣布「生產照常」，僅僅兩天後，因為零件遲遲送不到廠，部分產線也不得不停下來。600 多公里外的愛知縣，一座豐田工廠同樣受到波及。
截至 2026 年 8 月 4 日，九州四座豐田工廠仍計劃停產至 8 月 5 日，日本中部另有一座工廠要停到 8 月 7 日。這四個工廠中有兩個是車輛組裝基地。
這樣的畫面，日本汽車業並不陌生。
1995 年，神戶的廠房在震後布满裂縫；2004 年，新潟一座小工廠的停擺讓本田四處生產基地同時熄火；2007 年，一枚不起眼的活塞環拖住了半個日本車企；2011 年，海嘯卷走了海岸線上的工廠，豐田的採購員們沿着一張張供應關係圖逐層追查，最終在廢墟中標記出 659 處受損的供應據點。
三十年來，日本車企不斷加固供應鏈，但這次地震再次證明，廠房扛住衝擊，並不意味着生產線能夠立即重啟。
廠房扛住了地震
餘震尚未平息，工程人員已經戴上安全帽，拿着檢查表重新走進車間。手電筒的光柱掃過一道道焊缝，精密設備則要逐台檢查。
豐田沒有發現三座工廠出現大範圍結構損傷，卻還是沒有復工。
廠房看上去毫髮無損，不代表生產條件已經恢復。劇烈晃動之後，精密設備內部的加工精度可能悄悄偏移。工程師必須重新測量和校準參數，再用試製產品確認質量。只有設備、管線、能源供應和產品精度全部符合要求，生產線才能重新啟動。
公司的表态透着一种谨慎：「包括餘震和恢復工作在內，情況每天都在變化。」
在此期間，三菱削减了岡山縣水島工廠的部分產量，本田延長熊本工廠的停產時間，用來修復受損設施。
半導體工廠遇到的情況更加棘手。
瑞薩電子在熊本的兩座工廠裡，天花板成塊脫落，牆體裂開細密的紋路，積水從破損的管道中滲出。索尼和台積電也暫停運行，工程師鑽進潔淨室，逐一檢查氣體管線和精密設備是否移位。
台積電在震後數小時便開始恢復部分運行；瑞薩計劃從 8 月 5 日起分階段重啟熊本工廠；索尼則要到 8 月中旬，才能让產線恢復到震前水平。
野村綜合研究所首席經濟學家木內登英給出了相對樂觀的判斷：「對生產活動和供應鏈的負面影響，可能相對短暫。」
此次地震對住宅和基礎設施的破壞相對有限，不少工廠停線也包含預防性檢查的成分。可對於按照分鐘計算節拍的汽車工業而言，「短暫停產」依然意味着多個班次的產量消失。
只要一家關鍵供應商尚未恢復，幾百公里外的裝配線就可能繼續等待。
三十年來，日本汽車業的變化，不是讓這種等待徹底消失，而是努力讓它來得更少一些，結束得更快一些。
小零件停下大工廠
1995 年 1 月 17 日凌晨，阪神大地震撕裂了神戶及周邊的工業區。港口吊臂扭曲變形，道路裂開深溝，廠房和倉庫在晨光中露出坍塌的一角。
大發兩座裝配廠停產，馬自達因為零件短缺，被迫暫停廣島和防府工廠，估計損失約 3000 輛產量。
豐田的整車廠本身沒有遭到重創，制動卡鉗和音響部件的供應卻斷了線。公司只能關閉日本全部裝配設施，估計減少約 2 萬輛產量。
事後統計，這場地震一共損壞了 13 處供應商生產據點，數量並不算多。但其中一些零件既沒有庫存緩衝，也找不到能夠立刻頂上的替代工廠。
九年後，故事重演。
2004 年 10 月，新潟縣中越地震震塌了日本精機長岡工廠的部分設施，儀表總成生產線戛然而止。本田的埼玉、鈴鹿兩座整車廠，八千代工業四日市微型車工廠以及熊本發動機工廠，先後陷入沉默。
本田後來披露，模擬儀表指針的製造精度要求極高，當時全球大部分同類產品都集中在新潟生產。公司彼時的風險管理主要針對「僅在一處批量生產」的零件，靠增加庫存，為供應中斷留下一點緩衝。
2007 年 7 月，新潟縣中越沖地震再次襲來。理研柏崎工廠牆體開裂，活塞環及其他零件供應中斷。
豐田、本田、日產、馬自達、三菱、鈴木等日本主要車企相繼停產或減產。本田的停工範圍從鈴鹿一路擴大到埼玉、四日市、濱松和熊本。後續能否復工，全看理研何時能重新開動機器。
多家車企把工程師、設備維護人員甚至研發人員送往柏崎，與理研員工一起清理廠區、搶修水電、逐台檢查機器。本田在自己的官方歷史中寫道，當時幾乎動員了整個公司，包括研發部門在內。
制動卡鉗、儀表指針、活塞環，都不是一輛汽車上最昂貴的部件，卻有着相似的供應特徵：生產地點集中、庫存有限、專用工藝難以迅速複製。
即使另一家企業有能力生產相似的零件，也要經歷匹配、試驗和質量確認。合格零件不可能在原工廠停產的第二天，就直接裝到另一家車企的生產線上。
那時候，日本汽車業的恢復能力更多依賴企業之間彼此馳援的默契。原供應商什麼時候重新開工，決定了幾百公里外的裝配線什麼時候恢復轉動。
更大的問題是，車企甚至不完全知道自己的零件究竟來自哪裡。
第一次看清完整供應網
2011 年 3 月 11 日，大地在日本東北地區劇烈翻湧，海嘯緊隨而至，福島核事故的陰影隨後籠罩全局。
港口癱瘓，道路斷裂，電力和通信大面積中斷。豐田自身的生產設施受損相對有限，零件和材料短缺還是讓公司從 3 月 14 日起暫停日本全部整車生產。
3 月 15 日，豐田採購和生產團隊派出調查隊，冒着餘震走訪約 200 處供應商現場，再沿着一層層採購關係，繼續向二級、三級供應商追查。
最終，公司確認 659 處供應據點受損，採購中斷涉及 1260 種零部件和材料，最壞情況下可能影響全球約八成車型。其中約 500 種物料需要立即搶修、轉產，或者從頭開發替代品。
本田後來復盤時發現，許多一級供應商使用的都是同一家受損材料廠的產品。公司此前對這層關係一無所知，只能由採購和研發部門臨時聯手，使用替代材料重新開發零件。
瑞薩電子那珂工廠是其中最嚴重的斷點之一。
廠房主體經受住了地震，內部設備、吊頂、線纜和通風系統卻遭到嚴重破壞，汽車微控制器的供應戛然而止。工程師最初估計，工廠要花整整六個月才能恢復。
瑞薩電子美國公司時任總裁兼首席執行官丹·馬奧尼後來回憶：「這些建築經受住了地震，表現得相當出色。」
牆體保住了，可工廠內部那些相互纏繞、精密如手表齒輪的設施，仍要一點一點重新修復和調試。
高峰時期，約 2500 名員工和外部承包商擠在那珂工廠裡沒日沒夜地搶修。多家車企和供應商送來人力和設備，競爭對手也主動推遲自己的訂單，為汽車晶片生產騰出空間。
瑞薩把約六成受損產量轉移到其他工廠。那珂工廠最終用三個月恢復部分生產，比最初預計提前了整整三個月。
豐田原本預計，全球所有車型和產線要到 2011 年 11 月或 12 月才能完全恢復。隨著需要重點處理的物料從 3 月底的約 500 種，一點點縮減到 5 月的約 30 種，日本國內工廠在 7 月初率先恢復正常，海外生產則拖到 9 月才接近全面恢復。
相關研究後來發現，東日本大地震造成的中斷不只波及受災企業，還會沿着交易網絡傳導給它們的直接和間接供應商與客戶。這場地震及其供應鏈連鎖反應，使隨後一年日本實際國內生產總值增速下降約 0.47 個百分點。
2011 年以後，日本車企終於意識到，供應鏈風險不只來自看得見的一級供應商。一家隱藏在網絡深處的材廠或芯片廠，同樣可能讓全球生產停下來。
供應鏈要變得更有韌性，第一步不是準備更多救援人員，而是先看清斷點在哪裡。
從逐家打電話，到按地圖尋找斷點
東日本大地震之後，豐田建立了供應鏈數據庫 RESCUE，將約 6800 種物料的地點和上下游關係錄入系統，並與供應商定期開展災害演練。
從此，採購人員可以按照受災地區篩選供應商，迅速判斷哪些零件、車型和工廠可能受到影響。
本田也將零件和實際生產地點錄入 SCRKeeper 系統。2011 年時，本田還需要逐家打電話確認供應狀態；後來，供應商需要預先登記製造地點和流通路線，採購部門得以更早看清風險究竟集中在哪裡。
日產則把功夫下在地震發生後的最初幾分鐘。
2011 年 3 月 11 日，公司在橫濱總部只用 15 分鐘就成立了全球災害控制總部，立刻開始確認員工、工廠、經銷商和供應商的状态。而在地震發生前三週，日產剛剛完成過一次相關演練。
這些改進在 2016 年熊本地震中迎來檢驗。
4 月 14 日和 16 日，兩場連續強震襲來。愛信九州公司與愛信九州鑄造公司被迫停產，持續不斷的餘震讓檢查人員遲遲不敢進入建築內部。廠內的配線、管道和變壓設施受損，電力也被切斷。
愛信生產的車門和發動機零件一斷供，豐田從 4 月 18 日起暫停日本大部分整車裝配線。
這一次，受損供應商和相關零件已經能夠較快查明。但知道斷點在哪裡，不代表能夠立刻複製那裡的模具、設備和製造工藝。
4 月 19 日起，巨大的起重機把設備和模具從受損廠房裡一件件吊出，緩緩裝上卡車。
愛信向災區派出 339 名員工，把生產轉移到九州地區的關聯企業和愛知縣工廠，部分產品甚至從海外緊急調入。模具和設備抵達替代基地後，還要經歷安裝、調試、試產和質量確認，每一步都不能省略。
供應鏈數據庫解決了「去哪找」的問題，卻不能省略恢復製造能力所需的物理過程。
供應鏈管理的進步，不是讓這些過程消失，而是更早發現問題，更早啟動轉移，把停產時間盡量縮短。
豐田給半導體留出數月庫存
東日本大地震之後，豐田也重新審視了準時制生產與庫存之間的關係。
汽車晶片從訂購到交付週期漫長，生產又高度集中。據路透社報導，豐田隨即在業務連續性計劃中要求供應商按照各自的交貨週期，為其保留兩到六個月的半導體庫存。
這項安排沒有擴展到所有汽車零件。準時制和低庫存仍是大部分採購環節的基本規則，只有生產週期漫長、供應高度集中、又難以找到臨時替代來源的微控制器，被單獨納入庫存緩衝。
豐田發言人說得實在：「對我們來說，這是一種經典的精益解決方案。」
豐田還要求企業內部掌握汽車所用芯片的核心技術，不能把半導體能力完全交給供應商。早在普銳斯問世之前，豐田就開始積累微控制器的設計和製造能力。
長期積累技術能力，加上有針對性的庫存储備，使豐田在 2021 年全球晶片短缺初期受到的衝擊相對較小。不過，當短缺持續時間超過庫存能夠覆蓋的範圍，豐田最終仍不得不調整產量。
庫存能夠爭取時間，不能無限期抵消供給中斷。
2024 年 1 月 1 日，能登半島地震襲來，波及多家豐田供應商及關聯企業。假期尚未結束，豐田的庫存核對和受損工廠排查已經啟動。
1 月 8 日，公司決定維持日本整車工廠運行，並對外表示：「我們將使用受災地區以外儲存的零部件。」
豐田先確定 1 月 8 日以後的生產安排，再根據餘震和供應商恢復進度，一步步決定下階段如何生產。到 1 月 10 日，公司宣布 1 月 15 日以後繼續按計劃開工，依據正是災區以外的庫存储備，以及部分受損供應商逐漸恢復。
異地庫存沒有取代受損工廠，卻為它們爭取了幾天喘息時間。
對於按照小時計算零件庫存汽車裝配線來說，這幾天往往決定了工廠是否需要立即停下來。
從廠房延伸到電力、鋁液和數據
2018 年 9 月，北海道膽振東部地震引發大範圍停電，黑暗籠罩整片工業區。
豐田汽車北海道公司生產的變速器等動力總成零件隨之斷供。豐田日本多座整車廠受到電力限制和零件短缺的雙重影響，元町、高岡、堤、田原以及集團企業的產線，只能在 9 月 11 日至 13 日分階段恢復。
愛信後來披露了一個驚險的細節。
北海道停電持續超過兩天，公司從日本各地緊急調集臨時發電設備，就為了不讓保溫爐中的鋁液在斷電中凝固。
高溫金屬一旦在爐內硬化，損失就不再只是幾個生產班次，而會擴大到整套設備的清理和長期維修。
此後，愛信增加自有發電設備，並定期進行模擬斷電測試，逐一確定爐體、信息系統和關鍵生產設施在停電時的供電優先順序。
防災的範圍由此從牆體、設備和管線，延伸到能源、在製品，甚至生產數據本身。
停產方式也在變得更加精細。
2021 年 2 月 13 日，福島縣近海突發強震，豐田暫停日本 9 座工廠的 14 條生產線，RAV4、Harrier、蘭德酷路澤和多款雷克薩斯車型受到影響。
2022 年 3 月，福島縣近海再度發生強震。豐田日本 11 座工廠的 18 條生產線暫停，皇冠、Mirai、RAV4、Harrier、蘭德酷路澤及多款雷克薩斯再次受到波及。
與過去日本全部裝配設施一起停產不同，企業此時已經能夠根據零件供應情況，把停產安排細分到具體工廠、產線、車型、日期甚至班次。
零件正常到貨的產線繼續運轉，缺料的產線安靜等待供應商恢復。各座工廠不再被迫按照同一個節奏一起停下、一起重啟。
日本車企依然會停產，但一處斷供拖住整個生產體系的概率正在下降。
十年前搶救設備，十年後驗證質量
2026 年 7 月，愛信熊本工廠再次靠近震中。現場的晃動比 2016 年還要猛烈，部分水管應聲破裂，廠房和主要設備卻沒有出現嚴重破壞。
愛信首席財務官近藤大輔表示，2016 年以後實施的抗震措施減輕了此次地震造成的損失。近 200 名愛信員工、客戶及合作企業人員隨後進入現場，投入恢復工作。
十年前，恢復工作的起點完全不同。
2016 年，愛信要先把模具和大型設備從受損廠房中搶救出來；2026 年，主要設備得到保全，恢復工作的重點已經轉向質量驗證、物流恢復和供應商協調。
工廠依然停產，工作內容卻發生了變化。十年前，企業首先要重新建立製造能力；十年後，主要製造能力得以保留，現場人員可以更早進入檢查、調試和試產。
2016 年後的加固措施沒有消除停產，卻減少了直接損傷，也縮短了從地震發生到着手恢復生產之間的距離。
過去三十年，日本汽車供應鏈的第一層變化由此形成：供應網絡更加透明，廠房和設備更加堅固，關鍵物料擁有更有針對性的庫存，企業也能夠按照產線而不是整個公司控制停產範圍。
第二層變化，則發生在日本以外。
海外工廠提供第二層緩衝
本土的防災基建終究有物理極限，面對日本頻發的地質災害，在宏觀戰略上，產能的全球化配置（如印度、泰國基地的崛起）被動或主動地成為了最高級別的「風險對沖」。
日本汽車工業協會的數據顯示，2024 年日本國內機動車產量為 823 萬輛，同比下降 8.5%；同一年，日本車企海外汽車產量達到 1648 萬輛，約為國內產量的兩倍。
海外工廠早已承擔日本品牌大部分汽車生產。過去，這些工廠主要服務當地市場；如今，印度和泰國等生產基地開始為日本市場供應更多車型，汽車逆向進口數量隨之增加。
鈴木汽車社長鈴木俊宏在 2025 年 1 月表示，印度將成為鈴木電動車的全球生產基地，首款電動車 e Vitara 將出口到日本、歐洲及其他市場。
鈴木俊宏這樣描述這盤棋：「印度的規模優勢是鈴木的強項，我們將充分利用這一優勢，向歐洲、日本、中東、非洲、中南美洲等市場提供高品質、有吸引力的產品。」
本田計劃從 2027 年起，把印度作為一款新電動車的生產和出口基地。豐田、本田和鈴木也在繼續擴大當地投資。較低的勞動力成本、日趨成熟的零部件體系和龐大的本地市場，共同支撐起這一輪擴張。
印度工廠的重要性不只在於成本更低。當海外基地能夠生產面向日本和多個國家的車型時，日本車企就獲得了更大的產量調配空間。
但海外工廠並不是日本工廠隨時可以啟用的鏡像備份。
不同工廠生產的車型、零部件體系、專用設備和市場規格並不完全相同。把一款車從日本轉移到印度或泰國生產，還要經歷設備準備、供應商調整、質量確認、市場認證和物流組織。
因此，全球化布局很難解決地震發生後幾天內的停產。它提供的是更長週期的風險分散：減少企業對單一生產地區的依賴，並讓部分車型在日本本土生產受限時，擁有從其他地區補充供給的可能。
日本本土工廠則不會因此消失。
豐田在 2025 年 8 月宣布，將在愛知縣豐田市建設新的整車工廠，計劃於 2030 年代初投產。這是公司自 2012 年以來首次在日本本土新建整車裝配廠。
與此同時，豐田仍維持日本年產約 300 萬輛的長期方針，其中約一半用於出口。
日產走向另一端。公司計劃在 2028 年 3 月前停止追濱工廠的整車生產，把相關產量轉移到日產汽車九州，同時將全球年產能從 350 萬輛壓縮到 250 萬輛，製造基地由 17 座減少到 10 座。
追濱工廠 1961 年投產，長期被稱為日產的「母工廠」，累計生產超過 1780 萬輛汽車，關閉前約有 3900 名員工。日產日本工廠平均產能利用率只有約 60%，追濱產量轉移到九州後，公司預計九州工廠的產能利用率將升至 100%。
一座承載半個多世紀記憶的工廠即將結束整車生產，產能則向效率更高的基地集中。
豐田新建工廠，日產關閉工廠，看起來方向相反，背後的邏輯卻有相通之處：日本汽車製造不會簡單地全部遷往海外，而是在本土技術能力、生產效率和全球產能之間重新配置資源。
海外工廠將承擔更多面向日本和全球市場的大眾化車型；日本本土則保留大量整車產能，繼續承擔出口、高端車型、複雜動力系統和新工藝導入。
本土與海外不再只是成本高低的選擇，也逐漸構成供應鏈韌性的兩個層次。
三十年過去了
過去三十年，日本汽車供應鏈沒有變成一張不會斷裂的網，日本車企陸續補上了幾處明顯的缺口。
專用設備和模具仍然無法瞬間複製，精密產線仍然需要重新校準，電力、物流、零件和人員仍然必須同時恢復。只要汽車生產繼續依賴高度專業化的設備和供應商，地震就可能讓工廠停下來。
真正發生變化的，是企業承受中斷的方式。
供應商實際生產地點被錄入數據庫，地震發生後不必再從一級供應商開始逐層打聽；關鍵芯片有了更長的庫存，可以為受損工廠爭取恢復時間；廠房、設備和電力系統得到加固，不至於每次都從搶救模具和機器開始；停產安排也能細分到具體工廠、產線和班次。
到 2026 年，日本車企已經能夠迅速定位受影響的供應商，把停產控制在具體工廠和產線，並在設備基本保全的情況下，將恢復重點轉向質量、物流和協同。
本土工廠依靠抗震加固、供應鏈數據庫、關鍵庫存和精細化生產管理，縮小短期衝擊；海外工廠則通過承接更多車型，為企業提供更長期的產能分散。
前者讓車企在地震之後更快站起來，後者減少生產體系對單一地區的長期依賴。
三十年過去，地震仍會逼停豐田，也會讓數百公里外的日產裝配線因為等不到一個零件而陷入沉默。但日本汽車業已經比過去更清楚，應該從哪裡開始恢復，應該怎麼恢復。
《汽車商業評論》認為，在智能電動化時代，當汽車對晶片和精密電子件的依賴度呈指數級上升時，日本車企用三十年地震換來的這套「透明供應鏈」防禦體系，其價值更將遠超以往。
撰文 | 劉 穎
編輯 | 黃大路
設計 | 甄尤美
1950 年 6 月 5 日，豐田喜一郎辭去社長職務。這位把家族織機事業帶進汽車工業的創始人，沒能把公司直接交到自己孩子手上。
持續兩個月的勞資對峙最終以大規模人員縮減和管理層辭職收場，2146 名員工離開，副社長和常務董事也與豐田喜一郎同日辭職。一個多月後，豐田自動織機社長石田退三兼任豐田汽車社長，銀行出身的中川不器男等人進入新的經營班子。
轉折發生在豐田喜一郎辭職後的第二十天。
朝鮮戰爭爆發，美軍的卡車訂單讓瀕臨破產的豐田獲得喘息。到 1951 年 3 月，累計訂單 4679 輛，金額 36.6 億日元。工廠恢復運轉，賬面重新有了現金。1952 年初，公司準備請創始人回來重新執掌社長之位。可就在正式復出前，豐田喜一郎驟然去世，終年 57 歲。
豐田的繼任時刻屢屢發生變數。
1967 年，社長中川不器男出差歸來後心臟病發，社長之位直到葬禮結束後才有人接手。1995 年，豐田達郎因病住院半年，家族連續掌權的階段再次中斷。2009 年，豐田章男在公司預計出現成立以來首次年度營業虧損之際臨危受命，隨後又被捲入豐田歷史上最嚴重的召回危機之一，並於 2010 年與豐田北美負責人稻葉良睍一同赴美國國會作證。
豐田也有過一次隱秘的交接。
2022 年底，在泰國武里南賽道，豐田章男問身邊的工程師佐藤恒治，是否願意接任社長。佐藤於 2023 年 4 月正式上任。2026 年 4 月，他轉任副董事長兼首席產業官，近健太接任社長兼首席執行官。
2026 年，另一次人事調動引發了外界對家族第五代的關注，但豐田並未把它定義為接班安排。
2026 年 8 月 1 日，豐田章男 38 歲的兒子豐田大輔，將離開自己參與創建的軟件公司 Woven by Toyota，以及一期已經啟用、二期仍在建設的 Woven City，回到豐田汽車。他不會進入董事會，也沒有獲得執行高層頭銜，而是以項目經理身份進入一個接近車輛開發“現場”（genba）的部門。豐田沒有披露具體部門和車型。
目前豐田沒有公開宣布任何接班人。這家公司近九十年的歷史反覆證明，姓名可以在危機時刻提供信用，也會在權力交接時引發懷疑。
第五代回到車輛開發現場
Woven City 建在豐田東富士舊工廠所在地，用真實的城市環境測試自動駕駛車輛、機器人和物流設備。2025 年 9 月，一期正式啟用，首批居民開始入住，多家合作企業也進入共創階段；二期目前仍在建設。
作為 Woven by Toyota 的創始成員、高級副總裁和 Woven City 核心負責人，豐田大輔一度把目光投向汽車之外。2025 年接受採訪時，他把這座城市和曾祖父豐田喜一郎當年進入汽車行業相提並論，並提出一個問題：“當我們真正成為移動出行公司，豐田汽車還會不會是集團核心？我們不知道。”
不到一年，他卻開始往回走。
2026 年 6 月 1 日，Woven 宣佈豐田大輔將於 8 月 1 日轉入豐田汽車。公司公告沒有披露新職務。豐田發言人隨後向路透社確認，他將擔任項目經理，進入靠近車輛開發“現場”（genba）的部門，但拒絕說明具體事業部和車型。
這意味著他的工作重心將從城市級試驗平台轉向車輛開發。但由於豐田尚未說明具體職責，目前無法判斷他是否會獨立負責某款車型，也不能據此確認這是一項接班人培養安排。
這不是他第一次進入豐田汽車。2016 年，他曾在電子控制工程部門工作，2018 年轉入豐田研究院高級研發公司。此後，他的工作主要集中於軟件、自動駕駛和未來出行領域。
從豐田佐吉算起，他是家族第五代。若從豐田汽車創始人豐田喜一郎算起，他是汽車事業的第四代。
但豐田的繼任史，從第一任社長開始，就從未沿著血緣直線傳遞。
1937 年，第一任社長並非豐田佐吉血親後代
1937 年 8 月的創立大會上，出任第一任社長的不是開創汽車業務的豐田喜一郎，而是豐田利三郎。喜一郎擔任副社長，直到 1941 年才接任社長。
利三郎原名兒玉利三郎，1915 年迎娶豐田佐吉長女豐田愛子後，被家族收養，才改姓豐田。他出身棉紡行業，長年打理家族企業的經營，公司成立時順理成章坐上社長之位。
也就是說，豐田汽車的第一任社長，既是家族一員，又不是豐田佐吉的血親後代。婚姻、收養、管理才幹、家族信任，幾股力量共同決定了這個位置花落誰家。
豐田早期的家族邊界，本來就比一張直系家譜寬得多。
1936 年，汽車業務主動與家族姓氏拉開了一點距離。當時的標誌徵集收到約 2.7 萬份投稿，最終將品牌名從家族姓氏的片假名寫法“トヨダ”（Toyoda）改為“トヨタ”（Toyota），羅馬字拼寫也隨之改為“Toyota”。
豐田官方給出的理由包括：新名稱使用清音，聽起來比“Toyoda”的濁音更清晰；“トヨタ”的片假名寫法恰好八畫，而八畫被認為與財富和好運有關。這次改名也象徵企業要從一家小型獨立公司走向規模更大的公司。
中文裡，“Toyoda”和“Toyota”都寫作“豐田”，這層微妙的區別很容易被忽略。但日文和英文名稱的這一次改寫，劃下了一條清晰的界線，企業來自豐田家族，卻不能只屬於豐田家族。
即便如此，豐田這個姓氏仍深深嵌進了公司的骨血裡。豐田佐吉留下自動織機和“發現異常即停止”的理念，豐田喜一郎把家族技術積累轉向汽車，並孕育出準時化生產的雛形。往後，豐田英二、豐田章一郎、豐田章男接力推動生產體系成熟、全球化佈局和產品變革。
這個家族提供的從來不是穩固的多數股權，而是一條貫穿數代人的工業敘事。每逢公司闖入陌生領域或撞上重大危機，豐田這個姓氏，總會重新被推到台前。但經歷了第一次真正的生死考驗，證明公司其實能夠把創始家族請下駕駛席。
1950 年，創始人被迫離開經營一線
1950 年春天，豐田的現金流已經繃到斷裂邊緣。戰後經濟緊縮壓垮汽車需求，鋼鐵和有色金屬價格一路飆升，銀行的談判代表坐在會議桌對面，開出重組業務、裁員瘦身、把銷售部門單獨剝離出去的条件。
1950 年 4 月，豐田汽車銷售公司成立，製造與銷售就此分家，一分就是 32 年。
拆分沒能立刻撲滅危機。
從 4 月 11 日起，勞資雙方圍繞工資、裁員和重建方案展開拉鋸，談判桌兩端的人幾乎每天都要碰頭，整整談了兩個月。公司最終關閉東京的芝浦和蒲田工廠，2146 人離職，員工總數從 8140 人驟降到 5994 人，廠區裡空出的工位一時沒人填補，留下來的人還要接受降薪。
6 月 5 日，豐田喜一郎和副社長熊部一雄、常務董事西村孝八郎同一天辭職。7 月 18 日的臨時股東大會後，豐田自動織機社長石田退三兼任豐田汽車社長，帝國銀行出身的中川不器男進入管理層。
豐田汽車成立才 13 年，創始人就已經失去了經營權。
豐田喜一郎辭職 20 天後，朝鮮戰爭爆發。美軍很快向豐田採購卡車，於 7 月 31 日下達首批 1000 輛訂單，隨後又追加 2329 輛和 1350 輛，累計 4679 輛，金額 36.6 億日元。戰爭訂單讓剛剛經歷裁員、拆分和管理層變動的豐田穩住了經營。
豐田喜一郎沒有立刻回來。
離職後，他仍在私下關注乘用車開發，案頭擺著草圖和零件清單。1952 年初，公司經營好轉，石田退三開始張羅迎他復出。面對邀請，他只說了一句：“不造乘用車的企業，算不上汽車製造商。”
這句話聽著強硬，豐田英二後來回憶，他心裡其實高興得很。
公司原本打算在 1952 年 7 月的股東大會上正式宣佈他復出，新的乘用車項目也已在當年 1 月啟動。然而 3 月 27 日，豐田喜一郎突然去世，復出計劃戛然而止，原定的歡迎儀式最終沒有舉行。後來成為豐田代表車型的皇冠，其開發也在這一時期啟動。
創始人一手締造了汽車事業，卻在公司最難熬的時刻被迫離開，訂單在他走後蜂擁而至，公司準備接他回來時，他卻猝然離世。
豐田的第一次繼任，沒能完成。公司繼續由職業經理人打理，創始家族則在很長一段時間裡退到權力邊緣，等著下一次轉折降臨。
1967 年至 1995 年，突發接班
1967 年 10 月 13 日，豐田社長中川不器男在東京開完一整天會，乘車返回名古屋。深夜，心臟病發，沒能等到天亮。
公司沒有在第二天宣佈繼任人選。由於仍有其他代表董事維持經營，社長之位暫時空缺。直到 10 月 30 日葬禮結束，副社長豐田英二才正式接任。
豐田英二是豐田喜一郎的堂弟。他長年扎根工廠和技術體系，與大野耐一等人一起推動豐田生產方式走向成熟。在被推上最高職位前，他已經在公司工作數十年。
他後來回憶，職位本身沒讓他感到陌生，“讓我吃驚的，是周圍人態度的變化”。
這次突發式接班，恰好折射出豐田家族影響力的一種典型方式：家族成員從不會僅憑血緣就坐上最高職位，但當公司突然失去領導者，一個內部履歷深厚、又能代表企業傳統的人，更容易被管理層接受。
豐田英二當了 15 年社長，直到 1982 年製造與銷售兩家公司重新合併。
彼時，美日汽車貿易摩擦加劇，豐田開始考慮海外生產。製造和銷售分離帶來的溝通成本越壘越高，公司急需統一產品、資金、人員和國際決策。1982 年 1 月，雙方簽下合併備忘錄，隨後馬不停蹄處理合併比例、董事席位、組織架構。
7 月 1 日上午 9 點 30 分，53 名高層在總部參加新公司成立儀式。豐田英二和豐田章一郎共同為“Toyota Motor Corporation”公司牌揭幕，分離 32 年的製造與銷售體系重新合為一家。
隨後的董事會上，豐田英二出任董事長，豐田喜一郎之子豐田章一郎成為社長。豐田英二在給員工的信裡寫道：“豐田的戰後時代結束了。”
這是家族一次真正的回歸，卻仍不是父子之間的直接交棒。豐田喜一郎 1950 年離開後，歷經石田退三、中川不器男、豐田英二三任社長，整整 32 年過去，他的兒子才坐上合併後的豐田社長之位。
豐田章一郎隨後推動北美本地化生產。1983 年，豐田與通用汽車成立新聯合汽車製造公司（NUMMI）。他的弟弟豐田達郎深度參與北美生產體系，並於 1992 年接任社長。
家族連續掌權只維持了三年。
豐田達郎長期受健康問題困擾，於 1995 年住院約半年後卸任，轉任副董事長。豐田沒有另找一名家族成員補位，而是由在公司工作約 40 年的奧田碩接任社長。
此後，奧田碩、張富士夫、渡邊捷昭連續執掌豐田，職業經理人掌權長達 14 年。
家族並未真正離場。豐田章一郎繼續擔任董事長和名譽會長，在集團關係和重大方向上留有話語權，日常經營則交給內部培養的職業經理人。
豐田由此形成一種反覆出現的結構：家族負責保存歷史、方向感和危機中的象徵意義，職業經理人負責在龐大組織裡維持經營的連續性。兩者邊界並不清晰，卻長期互相制衡。
2009 年，家族在危機中歸來
2008 年末，全球金融市場一片風聲鶴唳，豐田章男的名字開始頻繁出現在繼任傳聞裡。
彼時全球金融危機迅速壓低汽車需求，豐田剛剛超過通用成為全球銷量冠軍，卻預計迎來自成立以來首次年度營業虧損。是否要在此刻讓創始家族重新掌舵，公司內部曾有不同意見。
據路透社當時報導，張富士夫、奧田碩、豐田章一郎等關鍵人物曾權衡，是否先安排一位過渡管理層，讓豐田章男再積累幾年經驗。最終，豐田選擇直接讓 52 歲的豐田章男接任。
他的姓氏，既是護身符，也是一道枷鎖。
豐田章男 1984 年進入公司時，父親豐田章一郎提醒過他，沒人願意成為“社長兒子的下屬”。不少員工長期與他保持距離，他輾轉生產、銷售、北美合資工廠、亞洲和中國業務，辦公桌一次次搬遷，2000 年才進入董事會，2009 年正式接任社長。
上任不久，大規模召回危機迎面而來。2009 年至 2011 年，超過 1000 萬輛豐田汽車因油門踏板和腳墊等問題被召回。2010 年，豐田章男與豐田北美負責人稻葉良睍一同出席美國國會聽證會。
那場聽證會上，他把家族身份與個人責任聯繫起來：“我是創始人的孫子，所有豐田汽車都帶著我的名字。汽車受傷時，我也會感到受傷。”
豐田章男此後當了 14 年社長，但沒有把職位交給兒子。2022 年底，他在泰國武里南賽道向雷克薩斯和 GR 負責人佐藤恒治詢問：“你願意接任社長嗎？”
佐藤恒治 2023 年 4 月正式上任，豐田章男轉任董事長。據他本人說法，選中佐藤的重要原因是他年輕、熱愛汽車，並且在車輛開發一線展現出了豐田的理念和行事方式。
2026 年，近健太接任社長
2026 年 2 月，豐田宣佈佐藤將在 4 月轉任副董事長和首席產業官，近健太接任社長兼首席執行官。
這次調整發生在豐田應對多重壓力之際。2024 年的認證違規事件仍在考驗集團治理。與此同時，貿易政策、成本和產業競爭的不確定性上升。豐田在官方說明中把提高盈利能力、降低盈虧平衡銷量列為緊迫任務，並表示佐藤還需要把更多精力投入日本汽車工業協會和產業協作。
換帥因此不宜簡單理解為對佐藤三年任期的否定，更像是一次針對經營與產業事務的職責重組。
近健太最重要的履歷，是擔任豐田汽車本部的執行役員、首席財務官。他長期從事財務和經營管理，早年曾任豐田章男秘書，後來還兼任 Woven 董事和首席財務官。
這些經歷集中體現了他是與豐田章男的信任關係、財務專長和跨部門經驗。按照豐田公佈的分工，佐藤將主要負責產業合作和對外事務，近健太則負責公司經營、盈利能力改善和降低盈虧平衡銷量。
從豐田章男卸任，到佐藤恒治和近健太先後接任，社長之位連續兩次交給了非家族成員。豐田章男仍擔任董事長和代表董事，在產品、文化、集團關係和管理者培養中繼續發揮影響。
這種影響，單從持股比例裡根本解釋不通。
豐田章男個人持股不足 0.2%，豐田家族合計持股也低於 2%，根本無法靠多數股權左右董事會。豐田如今的大股東主要是信託銀行、金融機構和集團企業，家族成員甚至擠不進前十大股東席位。
研究日本家族企業的學者，把姓名、聲譽、內部關係、社會網絡和長期積累的經營知識，稱作“軟性家族資產”。在豐田，正是這些資產，讓家族持股被不斷稀釋之後，依然能左右公司文化與戰略。
這種影響同樣受到股東約束。2024 年，受認證違規和公司治理爭議拖累，豐田章男的股東支持率一度跌到約 72%。2025 年，支持率回升至 96.72%。姓氏能在公司內部帶來權威，卻換不來資本市場的無條件支持。
姓氏之外，還有一套制度
豐田現行公司文件裡，找不到“家族優先”“長子繼承”或“創始家族保留席位”這類條款。
按照日本公司法和豐田的治理結構，股東大會負責選舉董事，董事會再從中選出代表董事，並任命董事長、社長等職務。豐田章男個人不擁有法律意義上的“傳位權”，豐田大輔也不能靠一個姓氏直接繼承社長之位。
豐田並非到 2026 年才開始披露社長培養和選拔機制。最遲在 2023 年，其綜合報告和股東大會通知已經列出人才培養、評價反饋、人選確定以及外部董事參與等環節。2026 年股東大會通知結合近健太的任命，再次、更集中地說明了這套機制如何運轉。
潛在候選人會被派去擔任內部公司社長、地區首席執行官和職能負責人，在產品、地區和專業崗位上承擔經營責任。候選人還會通過定期經營討論和一線工作展示判斷力、技能與行事方式。獨立外部董事則通過聽取內部負責人和地區高管匯報、走訪業務現場等方式觀察其執行情況。
豐田每年還會與 40 名以上的經營幹部和高級管理人才面談，了解他們的個人特點。候選人每年接受來自多名上級和相關人員的綜合評價及 360 度反饋，評價結果連續積累數年。最終候選人還要接受個別面談。
最終人選由高管任命會議審議。
這個會議目前有三名成員，包括兩名獨立外部董事和一名內部董事，外部董事佔多數。會議負責討論高層和董事候選人、形成任命方案，再提交董事會表決，董事候選人最終還要交給股東大會正式選舉。
豐田對《金融時報》表示，公司不會受到豐田家族“不當的影響”，家族成員加入公司也要走與其他員工相同的程序。
制度之外，個人信任依然真實存在。
佐藤恒治在賽道邊接到詢問這件事說明，正式提名程序並不能完整呈現繼任醞釀的全過程。長期觀察和個人信任，仍會影響候選人何時進入正式程序。
豐田章男對兒子的安排，既受公司制度約束，也帶有家族傳承的考量。
2025 年被問及豐田大輔是否會延續家族事業時，豐田章男說：“他是我的兒子，但也是完全不同的人。”他不希望兒子複製自己走過的路，卻仍希望有一樣東西能夠傳承下去。
“主駕駛員，是決定品牌味道的人。”
豐田大輔參加過耐力賽，也從概念階段參與了豐田 GR GT 旗艦跑車的車輛評價。官方資料將他列為參與開發評價的車手之一，他曾與豐田章男、職業車手和內部評價駕駛員一起，向工程團隊反饋車輛表現。
這些經歷能證明他懂駕駛、懂產品，卻替代不了一份完整的經營履歷。公開資料裡，他還沒有獨立負責過一款全球量產車型，也沒有管理過大型工廠、主要地區市場，或是一項需要承擔利潤責任的業務。
項目經理這個職位因此值得關注。Woven 和 Woven City 給了他軟件、合作夥伴和未來出行方面的經驗。回到豐田汽車後，他能否補足整車開發和經營管理履歷，還要看具體職責與實際結果。
1936 年，豐田在品牌拼寫上主動與家族姓氏拉開距離，盼著汽車事業能長成一家更廣泛意義上的社會企業。近九十年過去，豐田家族從未真正退出這家公司，但他們也沒有守住一條穩當的世襲通道。
創始人曾被迫辭職，職業經理人曾連續多年掌權，家族成員也曾因病黯然離場。社長之位可以在一場葬禮後臨時補上，也可以在賽道邊一句問話裡定下，但最後，一切都要經過公司治理的程序，和經營結果的檢驗。
豐田這個姓氏給出一份更早被看見的機會，也帶來一份更难卸下的責任。
2026 年 8 月 1 日，豐田大輔將以項目經理身份進入一個靠近車輛開發現場的部門。對他而言，這是一次崗位轉換。它是否也是一條通往更高管理職位的路徑，現在還沒有答案。
82 天。由 1600 萬至 1700 萬，比亞迪只用咗 82 天。
呢個速度喺全球汽車新能源工業歷史上，唔係「罕見」，係從來冇過。
7 月 8 日，西安，一輛海豹 08 駛落比亞迪西安工廠嘅生產線。
佢標誌住比亞迪第 1700 萬輛新能源汽車正式誕生，比亞迪由此成為全球首家達成第 1700 萬輛新能源汽車下線嘅車企。
由 1600 萬至 1700 萬，比亞迪只用咗 82 天。今年上半年銷量 180.85 萬輛，海外累計近 79 萬輛，同比增長 68%。
2003 年，比亞迪第一臺車喺呢度下線。2008 年，全球第一輛插電混動汽車 F3DM 喺呢度誕生。
而家，第 1700 萬輛新能源汽車再次從呢度駛向世界。由 1 至 1700 萬，西安工廠見證咗比亞迪從中國走向世界嘅過程。
1700 萬背後
今年上半年，比亞迪累計銷量達 1808511 輛，其中 6 月單月銷量首次突破 40 萬輛大關，達到 40.34 萬輛。
尤為唔可忽視嘅係海外市場，上半年乘用車及皮卡海外累計銷售 789367 輛，同比增長 68%，海外銷量佔總銷量比重已突破四成。
5 月同 6 月，比亞迪喺德國嘅市場份額超過豐田。
呢唔係某個細分車型，係整體市場份額。德國係歐洲汽車工業嘅心臟，豐田係喺呢度深耕咗 50 年嘅巨頭。比亞迪用唔到 5 年時間就喺呢度完成咗超越。
呢啲要係放喺 10 年前，德國車企嘅高管會當做笑話。
另外，BYD Shark PHEV 喺英國開售，WLTP 純電續航 90km，綜合 674km，定價 £47,290，約人民幣 43 萬元。
而喺泰國，比亞迪已經刷屏咗。
7 月 12 日比亞迪即將官宣首位品牌代言人，大量泰國粉絲賬號密集轉發預熱，熱門人選指向泰裔女星 Lingling Kwong。
中國車企喺東南亞，已經從產品層面滲透到咗文化層面。當泰國年輕人開始為比亞迪代言人尖叫嗰陣，日系車喺東南亞長達四十年嘅情感壟斷，正出現裂縫。
技術門檻
今年以來，比亞迪喺電動化與智能化兩大主線上連續投下重磅炸彈。
3 月，推出第二代刀片電池及閃充技術，常溫下 5 分鐘即可將電量從 10% 充至 70%，9 分鐘充至 97%；即便喺零下 30℃嘅極寒環境中，充電時間都仲係同常溫多 3 分鐘。
呢係量產技術。全球冇任何一家車企做到呢個充電速度嘅同時保證低溫性能。
截至 6 月 30 日，全國已累計建成 7018 座閃充站，覆蓋 325 座城市；比亞迪更宣布喺年底喺全國建成 20000 座閃充站，引領新能源汽車全面進入閃充時代，為零碳夢想注入動能。
5 月，比亞迪再次率先承諾為城市領航安全兜底 1 年，並宣佈全系車型均可搭載天神之眼 B 輔助駕駛激光版，開創全民城市領航時代。
1700 萬輛嘅「旗艦答案」
海豹 08
海豹 08 於 7 月 2 日正式上市，19.69 萬元 -23.99 萬元。呢個價格，當你睇住海豹 08 嘅配置，足以令同價位嘅對手沉默。
純電版 CLTC 最高續航 905km；全系搭載原生閃充平台與第二代刀片電池，5 分鐘充好、9 分鐘充飽。插混版滿油滿電綜合續航達 1660 公里。
全系標配前雙叉臂加後五連桿獨立懸掛，搭載雲輦-A 閉式雙腔空氣懸掛與路面預瞄系統，配備後輪主動轉向，轉彎半徑僅 4.62 米。呢套係以往喺百萬級豪車上先至見到嘅底盤配置。
全系標配天神之眼 B 輔助駕駛激光版；官方為城市領航與智能泊車提供安全雙兜底。唔搞「高配獨享、入門減配」嘅行業通病。
車身尺寸 5150mm×1999mm×1505mm，軸距 3030mm；前排雙零重力座椅具備通風、加熱同按摩功能，配備 20 揚聲器帝瓦雷音響；超 90% 軟包採用母嬰級環保真皮。
海豹 08 集 37 項全球第一於一身，以閃充技術、泊車智駕雙兜底、905km 純電續航、雲輦-A 加後輪轉向等無人我有嘅產品實力，將百萬級旗艦體驗嘅門檻拉咗落 20 萬級。
小結
2003 年，比亞迪喺西安下線咗第一臺車。
嗰陣時，冇人相信呢個做電池起家嘅民營企業能造出像樣嘅汽車，亦唔會相信佢能真正征服德國。
但比亞迪做到咗。
十年前中國車企喺學豐田。而家，豐田喺學比亞迪。
由第一個 100 萬輛用咗 13 年，到最新嘅 100 萬輛只用咗 82 天。
未來，比亞迪將繼續堅持技術創新，完善全球產業佈局，以更高品質同更高價值嘅產品，引領全球新能源汽車產業邁向新嘅高度，為零碳夢想注入動能。
今年 5 月，歐洲汽車製造商協會（ACEA）數據顯示，中國汽車品牌喺歐洲 31 國嘅整體銷量首次超過日本品牌。中國車企（比亞迪、上汽、吉利、奇瑞、零跑）合計售出 13.84 萬輛，日本車企（豐田、本田、日產等）合計 13.04 萬輛。
中國新能源汽車嘅故事，先至剛剛進入高潮。
車勢 Auto-First｜李德喆
豐田汽車日前官方宣佈進一步擴大海外產能削減規模，將今年 6 月至 11 月嘅海外減產總量從先前規劃嘅 3.8 萬輛大幅上調至 8.3 萬輛，減產幅度翻倍。再加今年一季嘅日本本土工廠面向中東市場 4 萬輛嘅前期減產，豐田喺半年內整車產能計劃收縮規模已超過 12 萬輛。
豐田此次產能調整針對性極強，主要鎖定疲軟市場與滯銷車型，包括泰國、印度、馬來西亞等亞洲海外工廠，以及專供中東市場嘅海外生產線，主力減產車型集中喺燃油版 RAV4、凱美瑞、Fortuner、Innova 等傳統燃油 SUV 與家用轎車，混動車型及純電車型產能則基本維持不變。
單睇表面，短期地緣危機與供需失衡或係豐田本輪減產嘅主要原因，但實際上，亦反映出方針死守燃油車基本盤，喺全球新能源浪潮中已經陷入戰略被動。
長久以來，豐田堅持混動技術路線，純電車型研發與投放節奏緩慢，倚靠耐用性、保值率優勢深耕全球燃油車藍海市場。尤其喺中東、東南亞等新興市場長期佔據絕對龍頭地位。然而，近幾年，全球汽車行業格局徹底重構，中國、歐洲等核心市場全面加速電動化替代，東南亞、中東等傳統燃油車「避風港」開始逐步推出新能源扶持政策，本土新能源車型快速崛起，分流燃油車市場份額。
豐田持續收縮海外產能，亦折射出而家跨國車企全球化佈局嘅新邏輯。過去車企追求全域佈局、產能全覆蓋，以規模效應降低成本；而家全球地緣衝突頻繁、區域貿易壁壘加高、市場區域分化加劇，盲目擴張全球化產能風險陡增。跨國車企開始由「全域擴張」轉向「精準佈局」，关停低效、滯銷燃油車產能，將資金與產能集中投放向高增長電動化賽道，成為行業共性操作。
可以講，呢場由豐田掀起嘅全球產能收縮潮，亦畀而家全速出海嘅中國自主品牌敲響咗警鐘。
近年來國內車市內捲加劇，頭部車企紛紛加碼海外建廠、整車出口，中東、東南亞正係中國車企出海嘅核心增量市場，2025 年我國對中東汽車出口量已突破 140 萬輛，正逢豐田受物流中斷、地緣動盪被動讓出市場份額，唔少國內車企順勢加大區域產能投放與庫存備貨。但豐田嘅困境直接暴露咗全球化造車嘅共性風險：單一區域地緣政治動盪、海運航道阻斷、區域需求突变，都能瞬間重創重資產海外產能佈局。
與此同時，中國車企出海而家亦暗藏兩大隱患：一係部分車企盲目複製日系過往重資產建廠模式，喺新興市場快速落地整車工廠，產能擴張節奏遠超當地新能源滲透速度，極易重蹈豐田燃油車產能过剩覆轍；二係部分出海產品結構單一，過度依賴燃油車或低價入門級新能源車，缺乏適配唔同區域政策、路況嘅多元化產品矩陣，抗市場波動能力不足。
此外，豐田而家面對嘅地緣供應鏈風險亦喺提醒中國車企，出海唔可以淨係追求銷量規模，必須同時搭建多元化海運路線、分散區域市場佈局，加快海外供應鏈本土化配套，減少外部突發風險帶來嘅衝擊。
統籌全局，豐田海外減產係全球燃油車時代落幕嘅另一個重磅訊號。汽車行業存量競爭嚟到，地緣風險、能源變革、電動化浪潮三重變數正在重塑全球汽車產業新規則。對於所有跨國車企嚟講，倚靠燃油車躺贏嘅時代已經徹底終結，唯有加速推進產能結構改革，先至能夠適配全新嘅全球汽車市場格局。
6 月 9 日，比亞迪董事長王傳福在 2025 年度股東大會上明確表示：5 年後比亞迪在規模上力爭做到全球第一，2030 年實現年產銷 1000 萬輛。
目標：對標豐田，5 年翻倍
王傳福表示，比亞迪的目標是在 2030 年實現年產銷 1000 萬輛，屆時將成為全球規模最大的汽車集團。作為參考，豐田汽車集團 2025 年全球銷量為 1132.26 萬輛，比亞迪 2025 年銷量為 460 萬輛，首次躋身全球汽車前 5。這意味著比亞迪要在 5 年內實現銷量翻倍以上。
比亞迪過去 5 年銷量增長迅速：2021 年 73 萬輛、2022 年 187 萬輛、2023 年 302 萬輛、2024 年 427 萬輛、2025 年 460 萬輛。從 42.7 萬輛到 460 萬輛，比亞迪 5 年複合增長率超過 60%。
海外市場：原定目標有望超額完成
2025 年比亞迪海外銷量達 104.96 萬輛，同比增長超 145%，首次突破百萬輛大關。2026 年 1 至 5 月，乘用車及皮卡海外銷量已達 61.45 萬輛。王傳福透露，比亞迪已將 2026 年海外銷量目標從 130 萬輛上調至 150 萬輛，並有望超額完成年初訂的 160 萬輛目標。目前比亞迪在泰國、巴西、匈牙利等海外工廠已投產或在建，2026 年 4 季度還將在海外全面佈局閃充站。
產能瓶頸：今年銷量取決於電池
“比亞迪 2026 年的銷量取決於電池產量”，王傳福直言，二代刀片電池和閃充技術發佈後訂單激增，但產能仍在爬坡階段。目前二代刀片電池產能以每月 2-3 萬輛的增量穩步提升，公司正“夜以繼日”應對挑戰。王傳福預計，更大的產能釋放將在 2027 年，屆時國內、國際兩個市場將同時發力。
智能化：315 萬輛車跑出數據護城河
比亞迪在智能駕駛領域的投入已初見成效。目前比亞迪有 315 萬台智駕車型在全球落地，每日產生約 2 億公里行駛數據，智駕研發工程師超 5000 人，累計投入將達 1000 億元。王傳福判斷，L3、L4 級別智駕一定會提前落地，比亞迪已從芯片、算法、數據、生態等方面做好準備，一旦法規落地將快速推出相關產品。
車勢 Auto-First｜李德喆
豐田汽車日前官方宣佈進一步擴大海外產能削減規模，將今年 6 月至 11 月嘅海外減產總量從先前規劃嘅 3.8 萬輛大幅上調至 8.3 萬輛，減產幅度翻倍。再加今年一季嘅日本本土工廠面向中東市場 4 萬輛嘅前期減產，豐田喺半年內整車產能計劃收縮規模已超過 12 萬輛。
豐田此次產能調整針對性極強，主要鎖定疲軟市場與滯銷車型，包括泰國、印度、馬來西亞等亞洲海外工廠，以及專供中東市場嘅海外生產線，主力減產車型集中喺燃油版 RAV4、凱美瑞、Fortuner、Innova 等傳統燃油 SUV 與家用轎車，混動車型及純電車型產能則基本維持不變。
單睇表面，短期地緣危機與供需失衡或係豐田本輪減產嘅主要原因，但實際上，亦反映出方針死守燃油車基本盤，喺全球新能源浪潮中已經陷入戰略被動。
長久以來，豐田堅持混動技術路線，純電車型研發與投放節奏緩慢，倚靠耐用性、保值率優勢深耕全球燃油車藍海市場。尤其喺中東、東南亞等新興市場長期佔據絕對龍頭地位。然而，近幾年，全球汽車行業格局徹底重構，中國、歐洲等核心市場全面加速電動化替代，東南亞、中東等傳統燃油車「避風港」開始逐步推出新能源扶持政策，本土新能源車型快速崛起，分流燃油車市場份額。
豐田持續收縮海外產能，亦折射出而家跨國車企全球化佈局嘅新邏輯。過去車企追求全域佈局、產能全覆蓋，以規模效應降低成本；而家全球地緣衝突頻繁、區域貿易壁壘加高、市場區域分化加劇，盲目擴張全球化產能風險陡增。跨國車企開始由「全域擴張」轉向「精準佈局」，关停低效、滯銷燃油車產能，將資金與產能集中投放向高增長電動化賽道，成為行業共性操作。
可以講，呢場由豐田掀起嘅全球產能收縮潮，亦畀而家全速出海嘅中國自主品牌敲響咗警鐘。
近年來國內車市內捲加劇，頭部車企紛紛加碼海外建廠、整車出口，中東、東南亞正係中國車企出海嘅核心增量市場，2025 年我國對中東汽車出口量已突破 140 萬輛，正逢豐田受物流中斷、地緣動盪被動讓出市場份額，唔少國內車企順勢加大區域產能投放與庫存備貨。但豐田嘅困境直接暴露咗全球化造車嘅共性風險：單一區域地緣政治動盪、海運航道阻斷、區域需求突变，都能瞬間重創重資產海外產能佈局。
與此同時，中國車企出海而家亦暗藏兩大隱患：一係部分車企盲目複製日系過往重資產建廠模式，喺新興市場快速落地整車工廠，產能擴張節奏遠超當地新能源滲透速度，極易重蹈豐田燃油車產能过剩覆轍；二係部分出海產品結構單一，過度依賴燃油車或低價入門級新能源車，缺乏適配唔同區域政策、路況嘅多元化產品矩陣，抗市場波動能力不足。
此外，豐田而家面對嘅地緣供應鏈風險亦喺提醒中國車企，出海唔可以淨係追求銷量規模，必須同時搭建多元化海運路線、分散區域市場佈局，加快海外供應鏈本土化配套，減少外部突發風險帶來嘅衝擊。
統籌全局，豐田海外減產係全球燃油車時代落幕嘅另一個重磅訊號。汽車行業存量競爭嚟到，地緣風險、能源變革、電動化浪潮三重變數正在重塑全球汽車產業新規則。對於所有跨國車企嚟講，倚靠燃油車躺贏嘅時代已經徹底終結，唯有加速推進產能結構改革，先至能夠適配全新嘅全球汽車市場格局。
2026 年 4 月泰國汽車市場呈現極端分化格局：整體新車銷量 48,394 輛，同比增長 2.54% ，純電動車銷量暴增 90.61% ， SUV 同比增長 23.91% ，但一噸級皮卡銷量僅 9,950 輛，環比 3 月暴跌 29.7% ，同比下滑 5.84% ，成為唯一負增長的核心細分市場。至此， 2026 年 1-4 月泰國皮卡累計銷量 48,802 輛，較去年同期跌幅進一步擴大， ttb analytics 此前預測的全年 17.1 萬輛（ 24 年新低）目標已岌岌可危，實際銷量大概率跌破 16.5 萬輛。
雙寡頭格局雖未動搖，但頭部車型 " 斷崖式 " 下跌已無懸念。豐田 Hilux Travo/Revo4 月銷量 5,104 輛，環比下滑 27.1% ， 1-4 月累計 23,098 輛，市佔率微升至 51.3% ；五十鈴 D-MAX 緊隨其後， 4 月銷量 3,469 輛，環比暴跌 25.2% ，累計 17,760 輛，市佔率 34.9% 。兩大日系品牌合計仍佔 86.2% 份額，但絕對銷量的大幅縮水表明，即便是擁有最完善經銷網絡和最高殘值率的頭部產品，亦無法抵禦系統性風險。
其餘傳統燃油品牌全線潰敗：福特 Ranger 環比近乎腰斬，三菱 Triton 暴跌 63.7% ，日產 Navara 已基本退出主流競爭。
中國品牌表現分化顯著。純電皮卡領軍者吉利雷達 RD6 4 月銷量 85 輛，環比下滑 24.8% ，但跌幅遠小於多數燃油車型， 1-4 月累計 327 輛，繼續穩居中國品牌榜首及純電皮卡細分市場第一。長城炮 Sahar 成為少數逆勢增長的車型， 4 月銷量 34 輛，環比大漲 142.9% ，但基數極低尚未形成規模。其餘中國品牌持續承壓：福田 e Tunland 環比下滑 61.5% ， MG Extender 暴跌 71.4% 。
此次皮卡與整體泰國車市的背離，本質是生產工具屬性與消費升級趨勢的衝突疊加多重政策與經濟衝擊：
寫在最後：展望未來，泰國皮卡市場的拐點仍未顯現，傳統柴油皮卡的黃金時代已然終結。低碳轉型成為行業唯一出路，而以雷達 RD6 為代表的中國新能源皮卡，憑藉差異化的產品定位和技術優勢，有望在市場重構過程中搶佔先機，成為打破日系長期壟斷格局的關鍵力量。
豐田印尼汽車製造公司（TMMIN）宣佈，同中國電池巨頭寧德時代（CATL）展開合作，喺印尼當地正式推進電池生產。
據悉，透過呢次合作生產嘅電池，唔單止供應印尼本地市場，仲會裝載於出口全球市場嘅豐田混合動力車型。
並補充說明，電池零部件及成品電池包嘅出口計劃從 2026 年下半年開始啟動。
TMMIN 為呢個項目投資 1.3 萬億印尼盾（約 7580 萬美元），藉此推進混合動力電池電芯、模組從原材料到成品整個工序嘅本地化落實。
TMMIN 確認，現時依賴進口嘅電池電芯與模組，今後將轉為本地生產。
現時卡拉旺工廠正為 Innova Zenix HEV、Veloz HEV 等主力車款生產電池包，
並表示將透過同寧德時代嘅戰略合作，從單純組裝業務，進一步擴展至電芯與模組整體製造領域。
呢次項目嘅核心係大幅提升當地零部件配套比例。
據當地媒體報道，以往只進行組裝工序時，電池相關本地化率僅維持喺 8% 左右；隨著電芯同模組量產啟動，預計本地化率最高將飆升至 80%。呢項舉措被解讀為一項戰略布局升級：將印尼提升為豐田區域電動化供應鏈樞紐。
豐田秉持涵蓋混合動力電動車、插電式混合動力電動車、純電動車、氫燃料電池電動車嘅多路徑戰略，計劃將印尼打造為核心戰略據點。印尼新能源汽車市場正呈現爆發式增長態勢。
印尼汽車工業協會數據顯示，2025 年新能源汽車銷量達 177367 輛，同比大漲 71%。
其中混合動力車型佔整體新能源車產量約 76.5%，引領市場增長。另一方面，寧德時代早已加速喺印尼佈局大型基礎設施建設，已於 2025 年 6 月喺西爪哇卡拉旺舉行合資電池工廠動工儀式。呢個項目目標年產能 15GWh，預計覆蓋從鎳礦開採、冶煉到前驅體工廠嘅完整電池產業鏈。
由今年 3 月起，車市進入產品密集投放期。發布會扎堆上演，甚至演變咗一場圍繞流量嘅爭奪戰。喺呢種節奏下，一些傳播難免動作變形，甚至有嘅車企將本質上屬於微小改款嘅升級包裝為「新技術」，以換取關注度與聲量。好明顯，呢種以短期流量為導向嘅表達方式，正在透支用戶對技術嘅信任，亦令行業逐漸偏離咗以產品力為核心嘅競爭軌道。
然而，亦有車企選擇咗一條唔同嘅路徑——唔追逐短期風口，而係以長期深耕推動真正嘅技術變革。喺 3 月 30 日，長安汽車面向全球推出新一代混動解決方案——藍鯨超擎混動，將城市工況油耗推進至「2L 時代」。同時，首搭該技術嘅第四代 CS75 PLUS 藍鯨超擎亦驚艷亮相。與其講係一次參數上嘅刷新，不如講係一種技術路徑嘅重塑，以電動化能力反向賦能傳統燃油體系，重新定義混動技術嘅價值邊界。
喺行業日益內捲嘅當下，藍鯨超擎混動嘅意義並不在於刷新某一個數值極限，而在於用長期技術積累構建可靠性背書，用更貼近用戶感知嘅語言穿透流量喧囂，並透過規模化嘅市場驗證為用戶帶來可信賴嘅方案。某種程度上，這不僅係一套技術路徑嘅選擇，更係一種回歸產業本質嘅理性答案。
押注 HEV，成為關鍵賽點
喺電動化加速發展嘅當下，純電與增程技術路徑嘅熱度正在不斷攀升，咁長安到底點解選擇加碼押注 HEV？
實際上，既能保留燃油車嘅便利與可靠，又能實現接近新能源車使用成本嘅 HEV 路徑，正逐漸成為頭部車企嘅必爭之地。HEV 技術亦憑藉更早進入市場所積累嘅用戶基數與使用驗證，喺消費者端擁有更高嘅接受度與認可度。
從全球市場嚟睇，HEV 始終佔據住舉足輕重嘅位置。2025 年，HEV 已成為歐洲新能源中嘅絕對主力，全年銷量達到 456.7 萬輛，同比增長 19.9%，市場佔有率達 35%；喺美國市場，HEV 銷量達到 200 萬輛，同比增長 26.6%，不僅佔據主導地位，亦係唯一實現份額增長嘅細分類別；而喺印尼、馬來西亞等東南亞市場，HEV 成為銷量增長嘅重要支點。
同樣，HEV 喺中國市場亦呈現出穩步擴張嘅態勢。數據顯示，2023 年至 2025 年，中國 HEV 銷量由 60 萬輛增長至 120 萬輛，市場滲透率從 2.7% 提升至 5.4%。根據行業預測，2026 年 HEV 銷量有望達到 180 萬至 200 萬輛，滲透率突破 8%，正式邁入主流市場區間。
此外，今年 3 月以來國內油價上漲疊加插混購置稅優惠嘅明顯收緊，亦喺重塑消費者嘅選擇偏好，令 HEV 成為當下更受青睞嘅選項。對於車企而言，邊個嘅 HEV 技術更紮實、體系更成熟，邊個就更有機會喺這一輪紅利中佔據更大嘅份額。
對於長安汽車來說，加碼押注 HEV 亦非臨時起意，而係長期技術積累喺當下節點嘅集中釋放。作為國內最早開展混動研發嘅車企之一，長安早在 2001 年便依托國家「863 計劃」電動汽車項目，開發出首輛混合動力原理樣車，並同步組建首個新能源團隊——混合動力室。喺 2008 年，中國第一輛產業化混合動力轎車長安傑勛下線並上市，成為國務院機關事務局唯一示範運行車，標誌著其喺混動領域邁入實際應用階段。2021 年，長安正式發布藍鯨 iDD 混合動力系統，代表住其混動技術邁上咗新嘅臺階。截至目前，搭載藍鯨動力嘅車型累計銷量已突破 1046 萬台，呢一長期市場驗證，亦為其喺 HEV 領域嘅再度發力提供咗堅實支撐。
喺呢一基礎上推出嘅藍鯨超擎混動，則更似係一次面向下階段競爭嘅「能力躍遷」。據悉，藍鯨超擎混動係長安汽車歷時 6 年，由 1000 餘名頂級工程師傾力打造，擁有 163 項核心技術。
正因如此，藍鯨超擎混動嘅推出，不僅意味著長安喺混動賽道上嘅再度加速，更釋放出一個清晰信號：喺新能源競爭進入深水區之後，真正能夠穩紮穩腳嘅，唔再係單一技術標籤，而係能夠將複雜技術轉化為穩定體驗嘅系統能力。
唔止係省油，更要全面超越豐田
值得關注嘅係，長安藍鯨超擎混動將對標對象直接鎖定為全球銷冠、亦係全球混動標桿嘅豐田。喺業內人士嚟睇，相較於部分自主品牌以更為「激進」嘅實驗室工況參數爭奪關注，長安選擇對標豐田，本質上係一種更具長期主義嘅路徑選擇。這不僅意味著長安 HEV 要喺技術體系、產品規劃與市場佈局上嘅全面齊心豐田，更重要係，其更係喺品質穩定性、可靠性驗證以及用戶信任構建等核心維度上嘅深度對標。從呢個角度嚟睇，呢一選擇亦釋放出一個清晰信號——長安正喺以更高標準重塑自身能力邊界，加速向世界一流汽車品牌邁進。
之所以將豐田作為標尺，與 HEV 喺其銷量表現中嘅核心地位密切相關。2025 年，豐田全球銷量 1132 萬輛，其中混動車銷量增加 7%，增至 443.35 萬輛。喺過去嘅 29 年間，豐田喺全球 90 多個國家同地區累計賣出咗 2700 萬輛 HEV 車型。換言之，HEV 唔單止係豐田新能源戰略嘅基石，更係其全球規模同品牌信任嘅重要支撐。因此，長安對標豐田，意味著唔單要喺技術層面追趕甚至超越，更要喺規模化能力同市場佔有率上實現真正意義上嘅突破。
對比嚟睇，以搭載豐田第五代 THS 混動系統嘅鋒蘭達、卡羅拉等主流車型為例，其核心邏輯依然係「以油為主」，電機更多承擔輔助角色。因此，其電機功率約為 135kW，更強調係整套系統嘅順暢性同燃油經濟性。而長安藍鯨超擎混動則明顯走向「油電並重、智慧交融」嘅另一條路徑，電機功率提升至 180kW，喺同級中具備更強嘅動力儲備。
此外，豐田第五代 THS 混動系統通常搭載約 1.1kWh 電池，具備 35kW 放電功率，核心目標係維持系統高效運轉；而藍鯨超擎混動則將電池容量提升至 1.7kWh，放電功率達到 80kW 以上，幾乎實現倍增。呢種差異帶嚟嘅，唔只係賬面參數嘅變化，更加係動力輸出邏輯嘅改變。搭載藍鯨超擎混動嘅車型喺城市通勤場景中，純電驅動能力顯著增強，亦令整車喺頻繁啟停中更加從容，減少引擎頻繁介入帶嚟嘅割裂感。
喺引擎層面，豐田延續亞特金森循環路線，熱效率約 41%，強調長期驗證下嘅穩定與可靠；而藍鯨超擎透過 500bar 高壓直噴等技術，將熱效率推近 45%。其意義唔單在於峰值效率嘅提升，更在於擴大高效區間，使引擎喺更多實際工況中都能保持高效運轉，從而實現更接近「全場景最優」嘅能耗表現。
而兩種技術路線真正嘅分水嶺，則體現喺控制邏輯層面。第五代 THS 混動系統經過多年迭代，優勢喺機械結構同標定成熟，但本質上屬於漸進式優化；而藍鯨超擎引入 Ai 雲智控，將加速響應、能量分配以及 NVH 控制納入動態學習體系，使整車具備持續進化能力，可以根據唔同駕駛習慣同場景進行實時優化，進一步提升整體體驗嘅一致性同智能化水平。正係基於呢一系列技術革新，藍鯨超擎混動不僅喺關鍵參數同動力性能上實現對標乃至超越豐田混動，更將燃油車嘅城區油耗正式帶入「2L 時代」。
而喺全生命週期維度，藍鯨超擎混動亦將「省」做到咗極致。以第四代逸動藍鯨超擎為例，城區實測百公里綜合油耗約 2.98 升，相比傳統燃油車可顯著降低用車成本。此外，對比同級純電轎車，第四代逸動藍鯨超擎喺保險同保值率方面更具優勢，長期使用成本具備更強競爭力。
除咗極致嘅「省」，藍鯨超擎混動亦實現咗性能、靜謐性同可靠性綜合維度嘅全面升級，搭載藍鯨超擎混動嘅車型 0-60km/h 加速低至 3.59 秒，並且能夠做到無感啟動，車內噪音比傳統燃油車低 10 分貝。值得一提嘅係，動力系統與三電系統經過超 200 萬公里可靠性驗證，70 餘種特殊路面測試，350 小時不間斷台架測試，累計 1000 餘小時極限工況測試，針對引擎、電驅、電池等嘅極限工況嘅系統級測試台架，累計驗證達到用戶實際用車環境嘅 10 倍以上，並配備 24 小時全時電池雲端監控預警，呢樣亦為長期使用穩定性提供咗充分保障。
對標豐田，本質上係長安以全球標桿為參照，重塑自身喺混動賽道乃至全球新能源格局中嘅位置。由此，呢場圍繞混動展開嘅競爭，亦將唔再停留於路徑之爭，而係升級為體系能力與長期競爭力嘅正面較量。
瞄準 7000 萬全球燃油用戶
喺全球新能源滲透率持續提升、車企加速推進全球化佈局嘅背景下，長安加碼 HEV 更顯現實意義。對於自主品牌而言，純電出海面臨充電網絡缺失、低溫適應性差、貿易壁壘等多重阻礙；插混則因成本偏高，喺唔少國家政策定位模糊，難以獲得補貼同路權優勢。相比之下，HEV 憑藉無需額外基建、使用習慣同燃油車高度一致嘅特點，成為全球燃油車用戶喺增換購階段更為理性且可行嘅選擇。
對於全球約 7000 萬燃油車用戶而言，HEV 亦係推動佢哋邁向新能源嘅最低門檻同最現實路徑。而當前全球 HEV 市場仍主要由豐田等跨國車企主導，中國品牌佔比僅約 17%，呢亦意味著 HEV 出海係長安未來發力嘅關鍵突破口。
基於呢一判斷，長安喺藍鯨超擎混動上嘅投入，本質上係一場圍繞全球化競爭展開嘅體系化佈局。據悉，長安已經斥資 20 億元打造全球頂級實驗平台，建成 200 餘個實驗室，搭建 3 項全球唯一、3 項全球領先頂級實驗平台，覆蓋超 40 萬個虛擬仿真測試場景，長安正喺以工程能力同驗證體系為底座，為混動技術嘅全球輸出構建堅實支撐。
放喺更長週期嚟睇，藍鯨超擎混動嘅意義，早已超越一次技術發布或產品升級，其本質係喺爭奪全球汽車產業轉型過程中最具規模、都係最具確定性嗰部分用戶群體。長安所撬動嘅，亦唔止係「新燃油時代」嘅入口，更加係中國品牌喺全球汽車產業格局中實現向上躍遷嘅關鍵一步。
中國吉利汽車正式發力澳洲市場，目標衝擊中國車企喺澳銷量榜首。據外媒消息，吉利汽車表示，倚靠多品牌佈局同豐富產品矩陣，有實力擊敗眾多競爭對手，立志成為“中國嘅豐田”。
吉利澳洲公司 CEO 谷亞歷克斯（Alex Gu）喺接受當地媒體訪問時坦言：“我哋嘅目標，係喺澳洲市場站穩腳跟，复刻豐田喺中國嘅市場地位。”
目前澳洲車市中，比亞迪、奇瑞、MG 等中國品牌競爭白熱化，吉利計劃喺一眾國產品牌中快速提升市場存在感。
2025 年吉利全球銷量（含燃油、混能、純電）約 410 萬輛，持續保持增長勢頭。
谷亞歷克斯過往操盤中東市場時，曾將當地年銷量由 3000 台拉升到 5 萬台，戰績亮麗。憑藉呢套海外拓市經驗，吉利宣布喺澳洲展開激進擴張。
佢將多品牌產品矩陣列為吉利核心優勢：
旗下擁有電動皮卡品牌雷達汽車、高端品牌極氪、領克，同時控股沃爾沃、極星、路特斯，以及馬來西亞寶騰等眾多品牌，產品線覆蓋極廣。
喺中國本土市場，小型純電兩廂車 EX2 （國內星願）曾力壓比亞迪、奇瑞等同級車型，登頂 2025 年度暢銷車型。
但喺澳洲市場，吉利 2026 年一季度僅售出 2821 台，遠遠落後於比亞迪嘅 17541 台。
業界評價：目前吉利喺澳洲僅在售 EX5 電動 SUV、星越 PHEV 兩款車型，產品佈局偏少，處於明顯劣勢。
對此谷亞歷克斯表示，將透過投放澳洲消費者真正需要嘅車型嚟破局。
吉利澳洲規劃推出多款新車：雙排皮卡、7 座 SUV、非承載式硬派 SUV、大型轎車等；
動力形式全面覆蓋燃油、混能、插混多種動力版本。同時計劃喺今年年底，將喺中國人氣超高嘅 EX2 引入澳洲上市，定價將控制喺 3 萬澳元以內（約合人民幣 14 萬）。
最近，豐田喺日本正式發佈咗全新酷路澤 FJ，定價 4500100 日圓，按而家嘅匯率計算，大概係人民幣 19.3 萬元。
講真，呢個價位喺國內，好多人可能會覺得幾抵喎。但有意思嘅係，日本本地網友嘅反應卻唔太買帳，好多人吐槽話，都係貴啲咋。
全新酷路澤 FJ 嘅外觀延續咗經典嘅「方盒」設計，線條平直，整體给人嘅感覺比較緊湊、小巧。前面有 TOYOTA 字母 LOGO，好醒目，日間行車燈係 U 型設計。側面配咗固定式踏板，車尾仲有後掛備胎。
車身顏色一共 5 種可揀。尺寸方面，長寬高分別係 4575mm、1855mm、1960mm，軸距 2581mm。接近角 34°，離去角 31°，通過性數據都算唔錯。
另外，原廠就提供涉水喉同車頂行李框可揀，呢點對鍾意戶外嘅人來講比較友好。
但亦都要講一句：外觀雖然睇落好硬朗，細節上其實幾粗糙。保險槓、側護板、尾部防護板大面積用咗硬塑料，防刮蹭確實強，刮咗亦唔使心鬱，但質感嘛，就唔使諗啦。
入到車裡，風格一下翻咗回十年前。懸浮式中控屏、大量機械實體按鍵、機械手剎、手動調節座椅……呢啲野放喺而家嘅主流市場，確實有啲過時。同豐田國產嘅漢蘭達內飾風格差唔多，但漢蘭達好歹仲有更新，呢台 FJ 基本就係老一套。
動力系統係呢台車比较有爭議嘅地方。佢搭載咗一台 2.7L 自然吸氣引擎，最大馬力 163 匹，匹配 6AT 波箱。
懂行嘅朋友可能已經看出嚟啦——唔就係 20 年前嗰台 2TR 引擎嚟㗎㗎？皮實耐用係真，但技術舊舊都係真。油耗唔低，官方數據百公里 12L 左右，實際開可能更高。
另外，呢台車係帶大梁嘅非承載式車身，越野能力冇問題，但車內空間進一步被壓縮，本來軸距就唔長，後排坐住確實唔算太闊。
呢台車由泰國工廠生產，首批會喺東南亞市場上市。至於會唔會引入國內，個人覺得希望唔大。中國消費者而家對車嘅期待已經好高啦，光靠「酷路澤」呢個名，恐怕好難叫大家掏錢買單。
剛落幕嘅 2026 年曼谷國際車展，傳來一個令全球汽車圈都要服膺嘅消息，中國品牌喺日系車深耕咗幾十年嘅泰國市場，實現咗歷史上嘅反超。全場 13.3 萬個訂單，中國車企就嚟攞咗超 9 萬輛，佔比近七成，而日系品牌只攞到 3.6 萬輛。換句話說，每 10 個訂車嘅泰國人入面，就有 7 個人揀咗中國品牌。
最炸裂嘅仲係單品牌冠軍之爭，比亞迪以 17354 輛嘅預訂量（包含騰勢係 18057 輛），直接超過咗豐田嘅 15750 輛，攞低全場第一。豐田喺泰國就係汽車界嘅「地頭蛇」，幾十年雷打唔動嘅銷量老大，今次俾中國品牌正面拉落馬，意義唔使多講。
更誇張嘅係，預訂量前十嘅品牌入面，中國品牌佔咗七席，名爵、長安、吉利、奇瑞、長城、廣汽全軍上榜，日系只剩下豐田、本田同五十鈴喺苦苦支撐。
泰國人點解突然「倒戈」？答案其實好簡單：電車真係香。2025 年泰國純電動汽車銷量約 12 萬輛，按年增長 80%，而中國品牌佔咗超八成。唔係泰國人唔鍾意日系啦，而係日系喺電動化上面嘅速度實在太慢咗。泰國消費者走進展覽，一邊係技術新、配置高、價格唔錯嘅中國電動車，一邊係無乜變化嘅日系燃油車，揀邊個幾乎唔使猶豫。
更關鍵嘅係，中國品牌好多主流車企已經喺泰國建成或者正在建設生產基地，總規劃年產能超 60 萬輛。從賣車到造車，從產品輸出到產業鏈扎根，先至係真正令日系感到後背發涼嘅地方。
以前總話日系車喺東南亞「不可戰勝」，而家回頭睇，不過係中國車來遲咗啫。下一個俾國產車攞低嘅海外市場，你覺得會係邊度？評論區見。
4 月 22 日消息，據日經新聞今日報道，當地時間 4 月 20 日，豐田宣佈將同寧德時代喺印度尼西亞嘅電動車業務上進行合作。豐田將出資 1.3 萬億印尼盧比（約合 5.15 億人民幣），喺寧德時代嘅工廠內興建專用生產線。
豐田將為當地生產嘅混合動力汽車向寧德時代採購電池。據悉，寧德時代喺印尼西爪哇州嘅電池工廠計劃於 2026 年底投產，年產能達 6.9 吉瓦時。
此前，豐田一直從海外進口核心零部件，然後喺印尼組裝 MPV"Kijang Innova"等混合動力車型嘅電池。此後，豐田將採用寧德時代喺當地生產嘅核心零部件，提高零部件本地採購比例。
印尼係全球最大嘅鎳礦石生產國，全球份額約佔七成。印尼政府倚靠呢一優勢，持續完善從原材料到電動車嘅全產業鏈生產配套體系。預計豐田將從寧德時代採購嘅係使用鎳材料嘅三元鋰電池。
豐田於 2019 年同寧德時代達成全面合作，喺純電動車電池採購等領域進行合作。今次係豐田首次喺中國以外地區從寧德時代採購電池。
豐田喺印尼新車市場上約佔三成份額，係當地第一大汽車企業。包括代工在內，2025 年豐田喺印尼生產咗約 50 萬輛汽車。寧德時代等企業 2025 年宣佈已開始喺印尼建設電池工廠、鎳冶煉廠等項目，預計總投資額合計達 59 億美元。
