新能源賽道競爭白熱化嘅當下，唔少品牌追求快速上新，壓縮研發與驗證週期，“速成造車”成為行業熱議話題。8 月 12 日，全球品質純電 SUV 風雲 T7 正式開啟預售，以全球車快唔到一丁點傳遞唔一樣嘅造車態度，2 年策劃、3 年潛心打磨，歷經全球多地域嚴苛試煉之後回歸國內市場，預售價格 10.99‑12.99 萬元，用慢功夫打造一台面向全球、服務家庭嘅純電 SUV。

所謂“快唔到一丁點”，唔係研發效率嘅侷限，而係喺安全、環境適應、用戶體驗嘅關鍵環節堅決拒絕捷徑。風雲 T7 從項目規劃之初便瞄準全球市場，依靠奇瑞 1+7+N 全球研發體系，集結百幾名設計師協同開發，匯集 5000+ 海內外用戶參與共創。同源車型 Lepas L6 登陸米蘭設計週收獲海外好評，產品把唔同國家法規標準、本土用車習慣前置納入開發，並非國內定型之後再做簡單嘅海外適應修改。

為適應全球各地複雜路況與極端氣候，風雲 T7 喺驗證環節投入巨大。項目動用 963 台試驗車，完成 145 萬公里耐久路試，奔赴世界各地，經受北歐極寒、東南亞高濕暴雨、中東高溫暴曬、巴西顛簸道路、沿海高鹽鹼環境等七大類極限場景考驗，可承受‑40℃‑55℃嘅極端溫度，能夠適應全球 95% 道路類型。500mm 越野級涉水性能、雙源熱泵制熱系統、抗老化車身漆面、電池底盤雙重防護，每一項硬核能力，都嚟自無數次實地測試打磨。車型已經率先喺泰國、南非上市，印尼、歐盟、澳新等市場也將陸續推進，先經過海外市場真實檢驗，再回到國內面向中國家庭。

整車按照 2026 版 E‑NCAP 五星安全標準打造，築牢家庭出行嘅安全防線。九橫五縱籠式車身，80% 高強度鋼搭配 18.84% 熱成型鋼，搭配同級獨有嘅 shotgun 結構與雙框副底盤，9 安全氣囊包含遠端防護氣囊；犀牛電池搭載 6D 鎖子甲多層防護，IP68 防水等級為國標 96 倍，層層抵禦衝擊、穿刺、進水風險。

喺實際用車體驗上，風雲 T7 實現續航全系平權，全系標準 65.05kWh 犀牛電池，CLTC 續航 600km，實測續航突破 667km，20 分鐘即可完成 30%-80% 快充。搭載 4nm 製程 8775 艙駕一體芯片，響應低至 80ms；獵鷹 500 智駕系統，支持 300+ 全場景自動泊車。2700mm 軸距實現 84% 車內得房率，後排純平地台，座椅放倒可拓展出 1955mm 純平大床，滿足通勤、露營、全家出遊各類需求。底盤由瑪莎拉蒂前底盤專家團隊調校，50.8:49.2 黃金軸荷，兼顧乘坐舒適與行駛穩定性。

購車之後同樣給到十足保障，兩大終身權益搭配兩大兜底權益。首任非營運車主可享受整車含三電終身質保，還可低價入手終身基礎保養套餐；動力電池熱失控賠付新車、智駕場景最高 500 萬事故兜底，打消用戶後顧之憂。

汽車絕非快消產品，迭代速度不能凌駕於品質之上。風雲 T7 嘅呢份“慢”，係唔簡化研發流程、唔縮水驗證標準、認真傾聽全球用戶訴求嘅長期堅守。10.99 萬起嘅預售價格，讓普通家庭可以擁有一台經過全球嚴苛考驗嘅純電 SUV。當行業開始反思速成造車嘅隱患，風雲 T7 用實際產品證明：好車值得沉淀，品質不容妥協。

撰文 | 杜詠芳

編輯 | 黃大路

設計 | 甄尤美

題圖 | AI 小軒

車仲喺路上跑緊，造佢嘅公司卻先倒咗。

喺哪吒車主群裡，流傳住一句無奈嘅自嘲：而家開車上路，既怕俾人碰，亦怕撞到人——俾人撞咗，可能等唔到配件；撞到人，明年或者連保險都難買。

呢種困境並非個例。近年來，威馬、愛馳、高合、極越、哪吒等品牌相繼陷入破產重整、經營停擺或售後體系收縮。企業退場之後，仍有大量車輛繼續行駛，配件供應、維修授權、車聯網服務同「三包」責任卻可能同時懸空。

問題仲喺迅速變大。

截至 2025 年底，中國新能源汽車保有量已達 4397 萬輛，而 2014 年底只有 12 萬輛。

十餘年間，新能源汽車完成咗教科書級嘅規模擴張，與之配套嘅維修服務體系卻冇同步成熟：配件等唔來，診斷權限拿唔到，具備「三電」深度維修能力嘅技師不足，保險機構亦對高賠付風險心存顧慮。

賣出去嘅每一輛車，都係售後體系嘅一張遠期帳單。而家，第一批大規模交付嘅新能源汽車正陸續接近質保期限，張帳單開始集中到期。

2026 年 6 月 23 日，商務部等九部門公布《關於培育壯大汽車後市場消費若干措施嘅通知》，圍繞六大領域提出 17 項措施。

其中，「優化汽車維修同保險服務」被單獨列出來：整車企業唔得以消費者自行選擇維修企業為由拒絕承擔法定「三包」責任；政策同時提出，引導新能源整車同動力電池企業開放維修技術授權，鼓勵「以修代換」，並探索「車電分離」保險模式。

這並不是國家層面第一次為新能源汽車維修開出藥方。

2021 年公布嘅新版《家用汽車產品修理更換退貨責任規定》，將動力蓄電池、驅動電機等新能源汽車專用部件納入「三包」範圍，並明確經營者唔得以消費者未喺指定維修者處保養為由拒絕承擔責任。

2023 年，商務部等九部門發布汽車後市場指導意見，再次提出加快維修技術標準體系建設。

2026 年 4 月起施行嘅動力電池回收利用管理辦法，亦進一步打通咗維修、拆解環節查詢電池相關技術資訊嘅路徑。

規則不斷完善，現實中嘅車點解仍然難修？更加重要嘅係，當一家車廠退出市場，邊個來接手佢畀出嚟嘅責任？

喺狂飆嘅銷量背後，存量車輛嘅托底能力正經歷考驗。傳統車廠此前反覆強調嘅一個簡單道理，正重新顯現佢嘅分量：造出一台車並唔難，難係喺未來幾十年裡持續提供配件、維修同服務。

對新能源汽車行業而言，真正嘅長期主義，唔只體現在產品更新同銷量增長上，亦體現在企業有無對已經售出嘅每一輛車負責到盡。

修車權之困：

被硬件軟件閉環鎖住嘅售後市場

圖源：consumerreports

燃油車時代，一間獨立維修廠依靠維修手冊、通用診斷設備同成熟嘅配件供應鏈，就能覆蓋多個品牌。新能源汽車改變咗套邏輯。

而家，一輛新能源車既係機械產品，亦係由動力電池、電子控制系統、傳感器、車機軟件同雲端服務組成嘅數碼終端。零部件更換之後，往往仲要經過軟件匹配、故障碼清除同在線授權。

中國汽車流通協會副秘書長郎學紅話：「你只要換咗某啲零件，就算係輪胎，如果冇車廠專用診斷設備同相應軟件，就可能會冇辦法解除故障或者完成匹配。」

所以，「允許消費者自己選擇邊度修」只係第一步。獨立維修企業有無獲得持續更新嘅技術資料、診斷工具、軟件權限同合規配件，先至真正決定車主有無選擇。

同燃油車時代比較，新能源車廠控制嘅唔止零部件供應，仲包括軟件 OTA、底層通訊協議、故障診斷權限同雲端帳戶體系。硬體、軟件同數據被封裝喺同一個技術閉環中，車廠實際上掌握咗車輛有無被識別、匹配同修復嘅入口。

業界所講嘅「數據霸權」，指嘅就係呢種能力上嘅不對等：車主名義上擁有車輛，獨立維修企業亦擁有經營資質，但只要拿唔到必要嘅數據同授權，雙方就無法完整行使「修車權」。

呢種封閉模式保護咗車廠嘅技術安全同服務質素，但也可能將獨立維修門店擋喺體系之外，使消費者缺少議價空間，並喺原廠退場後承擔更高嘅維修成本。

數據開放當然唔等於毫無邊界。車輛安全、個人隱私同網絡安全都需要保護。真正需要建立嘅，係一套分級、合規、可追蹤嘅授權機制：邊啲數據屬於完成維修所需，邊啲人有資格獲取，使用過程點樣留痕，車廠又應該喺多長時間內提供。只有把呢啲問題變成可執行嘅規則，「維修選擇權」先至唔會停留喺紙面上。

而家，全國具備新能源汽車維修服務能力嘅企業約有 2 萬至 3 萬家，遠少於傳統燃油車維修企業；其中能夠開展「三電」系統深度檢測同維修嘅門店，佔比更低。

人才缺口同樣明顯，唔少社會維修站只能處理輪胎、板油同常規保養，一旦涉及電池包、電子控制系統或智能駕駛部件，就只能轉返授權體系。

圖源：pixabay

新能源汽車迭代速度又遠快過燃油車。同一款車型嘅不同批次，電芯、模組、傳感器同軟件版本都可能有所改變。獨立維修企業不但好難靠囤積配件打提前量，仲要持續投入高壓安全設備、診斷系統同人員培訓。對中小門店嚟講，呢係一筆難以獨自承擔嘅成本。

喺原廠體系仍正常運作時，呢啲問題仲可以透過 4S 店解決。一旦車廠倒咗，原本封閉喺企業內部嘅維修能力都可能隨之消失。

爛尾車主首先面對嘅係配件斷供。影響行車安全嘅關鍵部件缺貨，由落單到裝車动辄等上幾個月；無奈之下，一啲車主只能搵拆車件或仿製件。原本承諾長期質保嘅動力電池同電驅動系統，都可能因責任主體失去履約能力，最終由車主自掏數萬元維修。

比硬體更棘手嘅係軟件。第三方服務商收唔到費用，車聯網服務可能中斷；手機鑰匙、遠程開關冷氣、車輛定位等功能隨之失效。有啲車主唔得唔自行向服務商買流量，維持車輛嘅基本聯網功能。

保險亦會迅速感知呢啲風險。配件稀缺、維修價格唔透明、車輛殘值下降，都會推高賠付嘅不確定性。

2025 年，我國保險行業承保新能源汽車 4358 萬輛，保費收入 1900 億，承保端仍虧損 56 億。面對已經失去原廠售後支持嘅品牌，保險機構自然更加謹慎。

2025 年 1 月，金融監督總局等四部門出台新能源車險指導意見，「車險好投保」平台隨後上線，為喺常規渠道投保困難嘅新能源汽車提供承保渠道。平台要求相關保險公司對符合條件嘅車輛唔得拒保，緩解咗部分車主「無險可買」嘅困境。

但俾車輛獲得一張保單，並唔能夠解決配件從邊度嚟、事故之後邊個修嘅問題。保險困難係表象，售後能力斷裂先至係病竈。

破產後嘅真空：

車廠退出，責任不能清零

爛尾車嘅售後，而家主要依靠一套自發形成嘅體系勉力維持。

一啲原廠經銷商同技術人員喺車廠停擺後並冇完全消失，而是轉為社會化維修站，繼續承接原品牌車輛。佢哋熟悉車型，亦掌握一啲配件渠道同維修經驗，某種程度上填補咗原廠退場留下嘅空白。

車主亦喺搭建自己嘅「民間維修網絡」。佢哋喺聊天群裡互通配件資訊，搵仍然願意接單嘅原廠技師，甚至保存廠家停更嘅維修手冊，再由車主指導當地修理廠逐步拆解。

但呢套自救體系能否運作，很大程度上取決於品牌保有量。保有量越大，拆車件越容易流通，亦越有可能養活一啲專門維修該品牌嘅技術人員。

哪吒累計銷量較高，市場上尚能搵到部分配件同維修資源。極越停擺後，股東吉利同百度聯合提出後續安排，吉利亦開放部分售後網點承接維保。

2023 年，哪吒汽車泰國工廠舉行 NETA V-II 下線儀式

圖源：autodang

處境更困難嘅，就係嗰啲保有量較細、又冇股東或供應鏈主體願意承接售後嘅品牌。車輛分散喺全國各地，拆車件難以形成穩定市場，原廠技術人員數量有限，社會維修企業亦缺少投入培訓同設備嘅商業動力。呢啲車主最易被整個服務體系遺忘。

按照現時汽車銷售管理規定，供應商應保證停產或者停止銷售車型一定期限內嘅配件供應。但當企業現金流枯竭甚至進入破產程序，紙面義務點樣繼續履行，仍係現實難題。

配件只係其中一項。智能汽車仲帶嚟燃油車時代無嘅新問題：車輛帳戶同雲端數據由邊個遷移？手機應用由邊個維護？診斷權限由邊個開放？已經出售畀消費者嘅功能，有無可以因為伺服器停運而消失？

威馬汽車破產重整案，為呢片制度真空補上一塊關鍵嘅司法拼圖。

喺該案中，為維持車聯網服務同必要嘅售後營運，相關企業同投資人墊付咗服務費用。重整計劃將呢啲費用認定為共益債，喺破產程序中優先清償。此後，重整團隊仲推進咗車主數據遷移、關鍵配件補給同軟件更新。

2018 年，威馬汽車喺深圳國際車展時嘅展台

圖源：網絡

呢個案例嘅重要意義，並唔係普通車主申報嘅所有維修或者「三包」債權都能優先受償，而係最高人民法院以入庫參考案例嘅形式明確：維持車聯網同售後營運，唔止係企業破產後嘅附屬事務，亦關係廣大車主嘅基本使用權益、車輛安全、企業品牌價值同重整可能性。為此產生嘅必要支出，可以喺符合條件時納入共益債，喺破產程序中獲得優先清償。

呢改咗售後服務喺破產程序中嘅位置。過去，佢好易被當做企業停止經營後可以壓縮嘅普通成本；喺威馬案中，佢被視為保存企業營運價值、保護全體相關主體利益嘅必要支出。

對仍在路上行駛嘅「爛尾車」而言，呢係一條現實嘅續命路徑；對未來可能出現嘅車廠重整案件而言，佢亦係管理人、投資人同法院安排售後保障時可以參考嘅制度樣本。

但司法個案不能取代一套普遍適用嘅退出制度。並唔係每一間陷入困境嘅車廠都能搵到投資人，亦並非每一次破產重整都能為售後系統保留足夠資金。

現時嘅制度更多規定企業正常經營時應承擔邊啲責任，卻較少回答企業失去履約能力之後，責任同數據應點樣轉移。如果維修資料、軟件權限同配件圖紙直到破產時仍然封閉喺企業內部，管理人即使願意維持售後，都可能無從下手。

新能源汽車需要嘅唔只係一套生產准入制度，仲要一套可執行嘅退出善後制度。

天價電池點樣投保：

金融工具嘅能力同邊界

新政策提出探索「車電分離」保險模式，係因為動力電池已經成為新能源車險賠付中最大嘅變量之一。

動力電池價值高，檢測同維修專業性強。一旦發生事故，保險機構唔止需要判斷電池是否受損，仲要知道電池有無可以維修、維修要花幾多錢。缺少統一檢測標準同真實維修數據時，更換整包電池往往變成最簡單、亦最昂貴嘅選擇。

「車電分離」可以有兩層含義。一種係產權分離，即車身屬於車主，電池屬於電池資產公司；另一種係喺產權唔分離嘅情況下，喺保單中對車輛同電池分別確定保額同費率。

蔚來嘅 BaaS 模式係前一種模式較典型嘅樣本。用戶購買唔含電池嘅車輛，電池由資產公司持有，並透過換電體系完成使用、檢測同維修。呢種安排有利於集中管理電池風險，亦讓保險責任更容易拆分。

圖源：蔚來汽車

但對絕大多數整車同電池整體銷售嘅車型而言，短期內更現實嘅仍係「定價分離」。保險機構要對電池單獨定價，前提係能夠獲得可信嘅電池健康度、事故數據同維修成本。

呢又返咗去同一個原點：車廠同電池企業有無願意開放數據，獨立維修體系有無具備檢測同維修能力。

部分車廠亦在嘗試透過保險業務打通車輛數據、配件供應同維修服務。車廠掌握嘅駕駛行為、零部件價格同維修數據更加完整，理論上可以提高定價效率、降低銷售同理賠成本。

但呢種模式同樣難以普遍複製。保險牌照門檻高，車廠自身仲要承擔資本占用同經營週期風險。更加重要嘅係，如果一間車廠本身已經陷入經營危機，把保險、維修同軟件服務全部封閉喺企業內部，反而可能令車主喺企業退場時遭受更徹底嘅服務中斷。

無論係「把電池拆出來」，定係將保險納入車廠服務體系，都只能解決風險點樣識別同定價嘅問題。保險可以賠付損失，但唔可以憑空生產已經停供嘅配件，亦唔可以取代失去授權同數據嘅維修體系。

後市場補位：

一場同車輛脫保速度嘅賽跑

位於中國肇慶嘅小鵬汽車高度自動化嘅工廠

圖源：THE NEW YORK TIMES

新能源汽車後市場已經開始補位。

頭部連鎖維修企業正同整車廠同動力電池企業建立授權合作，以獲得配件、技術資料同保內維修資格；動力電池廠商則憑藉技術同供應鏈優勢向售後延伸，建設電池檢測同維修網絡。一啲由原廠技師轉型而來嘅專業門店，亦開始集中深耕少數品牌。

呢啲探索會逐步提高社會維修體系嘅能力，但市場只能進入有商業價值嘅地方。保有量大嘅品牌、需求密集嘅城市更易獲得服務；保有量少、車輛分散嘅爛尾品牌，仍可能無人願意接手。

真正嘅托底機制，應喺企業正常經營時就做好最壞嘅準備。

例如，喺車型上市同持續銷售期間，建立覆蓋配件、維修技術、軟件權限同車聯網服務嘅退出預案；對於關係車輛安全同基本使用嘅技術資料，可以探索由獨立機構託管，喺車廠停止營運或失去履約能力時依法啟用；停產配件嘅供應期限、庫存安排同替代生產責任，亦需要有更明確嘅執行同問責機制。

進入破產程序後，則應盡早識別售後系統嘅公共價值。維持必要車聯網、開放維修數據、遷移車主帳戶、保障關鍵配件供應所需嘅資金，不應等到企業資產處置接近尾声先至被看見。

對有重整價值嘅企業，呢啲投入能夠維持品牌同車輛殘值；對最終清算嘅企業，佢哋亦關係數以萬計車輛有無繼續安全行駛。

車廠、電池企業、保險機構同社會維修體系之間，同樣需要建立責任交接。車廠退場，唔應意味著已經出售車輛嘅維修資料同軟件權限永久消失；供應商停止合作，亦唔應讓安全關鍵部件徹底失去來源。

過去十年，中國新能源汽車解決咗「有無」同「賣得快唔快」嘅問題。接下來，佢必須證明自己都能夠解決「用得久唔久」同「企業唔在咗點算」嘅問題。

4397 萬輛新能源汽車仲好年輕。而家新能源乘用車平均車齡唔高，深度維修需求尚未完全釋放，這為補齊售後體系留下一段窗口期。但呢段窗口期唔會持續太耐。隨著早期車輛陸續脫保，維修、配件同保險需求都將快速增長。

「補課」嘅速度，必須快過存量車輛脫保嘅速度，都要快過下一間車廠倒下嘅速度。畢竟，公司可以退出市場，車仲要每日上路。

近年來，「速成造車」已成為汽車行業無法迴避嘅痛點。喺普遍追求快節奏推新嘅背景下，8 月 12 日，全球品質純電 SUV 奇瑞風雲 T7 正式開啟預售，以「慢功造好車，久等咗」為發布會主題，拋出「全球車快唔到一點」嘅思考。

依托奇瑞 23 年全球化技術積累與 2000 萬全球用戶嘅市場背書，風雲 T7 摒棄速成模式，堅持精工打磨。新車歷經 2 年籌備、3 年研發、145 萬公里全球路況驗證，嚴格對標 2026 版 E-NCAP 五星安全標準，以嚴苛嘅全球造車試煉，打造高規格品質純電 SUV。

 

 

據扉旅汽車了解，本次預售一共帶來三款配置版本，圍繞品質生活六大核心新剛需，將顏值剛需、安全剛需、出行剛需、智能剛需、舒享剛需、安心剛需融為一體，打造全球品質純電 SUV，適配通勤、遠途、戶外、多人出行等多元場景。新車預售指導價格為 10.99 萬人民幣至 12.99 萬人民幣。

 

「慢」喺產品打磨

 

完整走完 2 年市場策劃、3 年整車研發全流程，依托奇瑞全球 1+7+N 研發體系，同步適配全球 15 個典型國家法規、路況與用戶習慣，上千項跨國適配細節——呢唔係簡單嘅數字堆砌，而係一门「慢」就係「快」嘅造車哲學。

喺研發過程中，為擺脫傳統封閉式開發模式帶來嘅局限，風雲 T7 打通奇瑞分佈於全球嘅十大設計中心資源，同時邀請超過 5000 名海內外普通用戶深度參與產品共創。北歐嘅嚴酷寒冬、東南亞連綿降雨、中東持續高溫等世界各地真實用車難題，喺車型開發之初就被納入整車設計考量，從源頭適配唔同地區嘅出行現實。

硬件層面諸多細節都針對海外複雜工況做定向優化。雙源寬熱泵空調，可實現零下 30 攝氏度環境下穩定制熱；500 毫米級別涉水能力，能夠應對熱帶地區雨季城市內澇狀況；底盤結構做加強防護處理，充分適配巴西凸起減速帶、南非泥濘非鋪裝道路。每一處針對性調整，都要依托大批量實車標定，經過多輪反覆調校，不存在捷徑可以走。

 

 

嚴苛嘅試驗驗證，正係快餐化新車與真正面向全球市場高品質車型之間最本質嘅差距。風雲 T7 整套試驗體系，設定嘅門檻遠高於國內現行國家標準。整個項目先後投入 81 台專屬耐久測試車輛，各類試驗整車累計 963 台，全部車輛綜合測試總里程突破 600 萬公里，僅耐久板塊實車實測里程就達到 145 萬公里，測試足跡覆蓋七大類全球極限環境，囊括上百種複雜道路條件。

測試場景橫跨西伯利亞零下 40℃嘅極寒地帶、中東 55℃高溫曝曬區域，也包含印尼高濕度酸雨、高鹽霧沿海地帶，以及強紫外線高原、墨西哥鵝卵石顛簸路面，完整走完全週期極端工況考核。三電體系裏嘅犀牛電池，完成 1008 小時鹽霧腐蝕測試，火燒試驗時長達到國標要求嘅 1.5 倍；車身漆面執行海外同級耐候規範，長期日曬也不易出現褪色、開裂現象；全車密封膠條、內飾皮革材料，經過大量冷熱交替循環試驗，降低長期使用後硬化老化風險。

智駕、底盤、三電三大核心板塊，同樣開展海量專項驗證工作。項目完成 10000 次以上製動耐久試驗，19000 余次滿幅轉向測試，400 餘項底盤衝擊模擬，所有測試過程中暴露出來嘅問題全部完成閉環整改。不少走快速迭代路線嘅車型，大多只完成國內城市路面簡單測試，而風雲 T7 則提前把消費者未來有可能遭遇嘅惡劣氣候、複雜路況全部驗證到位，避免普通用戶成為新車嘅實際測試者。

正係咁樣一套高標準嘅開發邏輯，使得呢款車型，好難迎合行業內追求快速上新嘅節奏。

 

「慢」喺產品體驗

 

漫長研發與驗證週期，最終轉化為風雲 T7 覆蓋家庭用戶嘅顏值、安全、出行、智能、舒享、安心六大核心剛需，把面向全球嘅產品實力落地到普通消費者可觸達。

 

 

顏值剛需層面，車型兼顧國際主流簡約設計風潮與東方獨有嘅美學表達。馭風式前臉、流線感十足嘅綢緞車身以及天際霞光尾門，構成識別度好高嘅整套外觀語言。新車一共提供六款車身配色，其中熾焰橙車漆，採用豪華車型常用嘅 Tri‑coat 八層噴塗工藝，抗紫外線、耐刮蹭嘅表現更為突出。

內飾提供咗溫暖黑棕、極夜黑曜兩套座艙風格，雲翼環抱式座艙大面積使用軟性包覆材質，搭配鵝卵石造型懸浮揚聲器與菱格縫工，整體質感細膩考究。整車內飾選用料符合歐盟環保標準嘅原材料，做到質感與車內健康兩者兼顧。

 

 

安全剛需係風雲 T7 堅持慢打磨產品嘅核心立足點。整車採用九橫五縱籠式車身架構，高強度鋼材佔比超過八成，搭建多條力傳導路徑，構建紮實嘅車身防護，再加上九枚安全氣囊，對車內乘駕人員形成全方位防護。全系標配嘅犀牛電池擁有 6D 立體防護結構，可以承受多維度外力衝擊；IP68 級防水防護能力，防護上限達到國標嘅 96 倍，面對深度涉水等極端工況也有可靠表現，築牢整車安全根基。

 

 

出行剛需方面，風雲 T7 跳出行業常見嘅續航分級套路，做到全系車型 600 公里續航統一標準，標配 65.05kWh 犀牛電池，實際測試續航突破 667 公里。快充條件下，電量從 30% 充至 80% 僅需 20 分鐘，很大程度上化解用戶嘅里程顧慮。車輛配備由雙源寬熱泵、高壓 PTC 共同組成嘅一體化全域熱管理系統，配合 AGS 智能進氣格柵與 14 項降低風阻嘅細節優化，能夠喺‑30℃到 55℃跨度極大嘅溫度區間穩定工作。

智能剛需方面，風雲 T7 以 4nm 製程、72TOPS 算力嘅 8775 艙駕一體芯片為核心，實現座艙、智駕兩域高效協同。15.6 英寸 2.5K 防眩光高清中控屏，兼容主流手機品牌無線連功能；靈犀智艙 2.0 系統，支持六組擬人化語音交互，內置多套場景化模式，令座艙不再只係簡單工具。獵鷹 500 輔助駕駛系統，依靠 22 顆高精度傳感器搭建感知網絡，可以處理斷頭路泊車、跨樓層泊車等三百多種複雜現實路況，給日常出行帶來更輕鬆嘅智能化體驗。

舒享剛需方面，風雲 T7 憑藉 2700mm 軸距與 84% 嘅高「得房率」，打造出後排純平地與 911mm 嘅越級腿部空間，配合放倒後可達 1955mm 嘅純平大床及最高 1550L 嘅拓展後備箱，契合家庭多人出行與戶外露營需求。車內 9 層雲感座椅不僅觸感軟唔塌，更配備吸風式通風與 3 擋溫控加熱功能，確保冬夏皆宜；輔以全車 38 處儲物空間及高承重錨點，令收納與裝載井然有序。

 

 

還值得一提嘅係，由瑪莎拉蒂前底盤專家領軍嘅國際化團隊，結合奇瑞 26 年底盤技術積澱，為其調校出 50.8:49.2 嘅黃金軸荷比，有效抑制咗過彎推頭與甩尾現象，賦予咗整車更為穩健、從容嘅乘駕質感。

安心剛需則直指消費者多項後顧之憂。奇瑞為風雲 T7 設置兩項專項兜底政策：動力電池方面，如果電池本體質量問題造成車輛熱失控損毀，廠家直接賠付同款或更高配置新車；智能輔助駕駛層面，購車首年，泊車、智能領航場景下，因輔助系統故障引發事故，三者險與人傷損失最高可賠付 500 萬元。此外，針對首任非營運車主，還提供整車及三電系統終身質保權益，用戶僅需 666 元就可以選購原價 3999 元嘅終身基礎保養套餐。

 

 

風雲 T7 呢份唔追速度、深耕品質嘅底氣，源自奇瑞多年嘅全球市場積澱，也折射出國內新能源產業告別粗放擴張、轉向高質量發展嘅行業變化。市場唔會為速成嘅產品買單，但踏實打磨出來嘅實力，終會被消費者認可。

撰文 | 劉 穎

編輯 | 黃大路

設計 | 甄尤美

1950 年 6 月 5 日，豐田喜一郎辭去社長職務。這位把家族織機事業帶進汽車工業的創始人，沒能把公司直接交到自己孩子手上。

持續兩個月的勞資對峙最終以大規模人員縮減和管理層辭職收場，2146 名員工離開，副社長和常務董事也與豐田喜一郎同日辭職。一個多月後，豐田自動織機社長石田退三兼任豐田汽車社長，銀行出身的中川不器男等人進入新的經營班子。

轉折發生在豐田喜一郎辭職後的第二十天。

朝鮮戰爭爆發，美軍的卡車訂單讓瀕臨破產的豐田獲得喘息。到 1951 年 3 月，累計訂單 4679 輛，金額 36.6 億日元。工廠恢復運轉，賬面重新有了現金。1952 年初，公司準備請創始人回來重新執掌社長之位。可就在正式復出前，豐田喜一郎驟然去世，終年 57 歲。

豐田的繼任時刻屢屢發生變數。

1967 年，社長中川不器男出差歸來後心臟病發，社長之位直到葬禮結束後才有人接手。1995 年，豐田達郎因病住院半年，家族連續掌權的階段再次中斷。2009 年，豐田章男在公司預計出現成立以來首次年度營業虧損之際臨危受命，隨後又被捲入豐田歷史上最嚴重的召回危機之一，並於 2010 年與豐田北美負責人稻葉良睍一同赴美國國會作證。

豐田也有過一次隱秘的交接。

2022 年底，在泰國武里南賽道，豐田章男問身邊的工程師佐藤恒治，是否願意接任社長。佐藤於 2023 年 4 月正式上任。2026 年 4 月，他轉任副董事長兼首席產業官，近健太接任社長兼首席執行官。

2026 年，另一次人事調動引發了外界對家族第五代的關注，但豐田並未把它定義為接班安排。

2026 年 8 月 1 日，豐田章男 38 歲的兒子豐田大輔，將離開自己參與創建的軟件公司 Woven by Toyota，以及一期已經啟用、二期仍在建設的 Woven City，回到豐田汽車。他不會進入董事會，也沒有獲得執行高層頭銜，而是以項目經理身份進入一個接近車輛開發“現場”（genba）的部門。豐田沒有披露具體部門和車型。

目前豐田沒有公開宣布任何接班人。這家公司近九十年的歷史反覆證明，姓名可以在危機時刻提供信用，也會在權力交接時引發懷疑。

第五代回到車輛開發現場

Woven City 建在豐田東富士舊工廠所在地，用真實的城市環境測試自動駕駛車輛、機器人和物流設備。2025 年 9 月，一期正式啟用，首批居民開始入住，多家合作企業也進入共創階段；二期目前仍在建設。

作為 Woven by Toyota 的創始成員、高級副總裁和 Woven City 核心負責人，豐田大輔一度把目光投向汽車之外。2025 年接受採訪時，他把這座城市和曾祖父豐田喜一郎當年進入汽車行業相提並論，並提出一個問題：“當我們真正成為移動出行公司，豐田汽車還會不會是集團核心？我們不知道。”

不到一年，他卻開始往回走。

2026 年 6 月 1 日，Woven 宣佈豐田大輔將於 8 月 1 日轉入豐田汽車。公司公告沒有披露新職務。豐田發言人隨後向路透社確認，他將擔任項目經理，進入靠近車輛開發“現場”（genba）的部門，但拒絕說明具體事業部和車型。

這意味著他的工作重心將從城市級試驗平台轉向車輛開發。但由於豐田尚未說明具體職責，目前無法判斷他是否會獨立負責某款車型，也不能據此確認這是一項接班人培養安排。

這不是他第一次進入豐田汽車。2016 年，他曾在電子控制工程部門工作，2018 年轉入豐田研究院高級研發公司。此後，他的工作主要集中於軟件、自動駕駛和未來出行領域。

從豐田佐吉算起，他是家族第五代。若從豐田汽車創始人豐田喜一郎算起，他是汽車事業的第四代。

但豐田的繼任史，從第一任社長開始，就從未沿著血緣直線傳遞。

1937 年，第一任社長並非豐田佐吉血親後代

1937 年 8 月的創立大會上，出任第一任社長的不是開創汽車業務的豐田喜一郎，而是豐田利三郎。喜一郎擔任副社長，直到 1941 年才接任社長。

利三郎原名兒玉利三郎，1915 年迎娶豐田佐吉長女豐田愛子後，被家族收養，才改姓豐田。他出身棉紡行業，長年打理家族企業的經營，公司成立時順理成章坐上社長之位。

也就是說，豐田汽車的第一任社長，既是家族一員，又不是豐田佐吉的血親後代。婚姻、收養、管理才幹、家族信任，幾股力量共同決定了這個位置花落誰家。

豐田早期的家族邊界，本來就比一張直系家譜寬得多。

1936 年，汽車業務主動與家族姓氏拉開了一點距離。當時的標誌徵集收到約 2.7 萬份投稿，最終將品牌名從家族姓氏的片假名寫法“トヨダ”（Toyoda）改為“トヨタ”（Toyota），羅馬字拼寫也隨之改為“Toyota”。 

豐田官方給出的理由包括：新名稱使用清音，聽起來比“Toyoda”的濁音更清晰；“トヨタ”的片假名寫法恰好八畫，而八畫被認為與財富和好運有關。這次改名也象徵企業要從一家小型獨立公司走向規模更大的公司。

 

中文裡，“Toyoda”和“Toyota”都寫作“豐田”，這層微妙的區別很容易被忽略。但日文和英文名稱的這一次改寫，劃下了一條清晰的界線，企業來自豐田家族，卻不能只屬於豐田家族。

即便如此，豐田這個姓氏仍深深嵌進了公司的骨血裡。豐田佐吉留下自動織機和“發現異常即停止”的理念，豐田喜一郎把家族技術積累轉向汽車，並孕育出準時化生產的雛形。往後，豐田英二、豐田章一郎、豐田章男接力推動生產體系成熟、全球化佈局和產品變革。

這個家族提供的從來不是穩固的多數股權，而是一條貫穿數代人的工業敘事。每逢公司闖入陌生領域或撞上重大危機，豐田這個姓氏，總會重新被推到台前。但經歷了第一次真正的生死考驗，證明公司其實能夠把創始家族請下駕駛席。

1950 年，創始人被迫離開經營一線

1950 年春天，豐田的現金流已經繃到斷裂邊緣。戰後經濟緊縮壓垮汽車需求，鋼鐵和有色金屬價格一路飆升，銀行的談判代表坐在會議桌對面，開出重組業務、裁員瘦身、把銷售部門單獨剝離出去的条件。

1950 年 4 月，豐田汽車銷售公司成立，製造與銷售就此分家，一分就是 32 年。

拆分沒能立刻撲滅危機。

從 4 月 11 日起，勞資雙方圍繞工資、裁員和重建方案展開拉鋸，談判桌兩端的人幾乎每天都要碰頭，整整談了兩個月。公司最終關閉東京的芝浦和蒲田工廠，2146 人離職，員工總數從 8140 人驟降到 5994 人，廠區裡空出的工位一時沒人填補，留下來的人還要接受降薪。

6 月 5 日，豐田喜一郎和副社長熊部一雄、常務董事西村孝八郎同一天辭職。7 月 18 日的臨時股東大會後，豐田自動織機社長石田退三兼任豐田汽車社長，帝國銀行出身的中川不器男進入管理層。

 

豐田汽車成立才 13 年，創始人就已經失去了經營權。

豐田喜一郎辭職 20 天後，朝鮮戰爭爆發。美軍很快向豐田採購卡車，於 7 月 31 日下達首批 1000 輛訂單，隨後又追加 2329 輛和 1350 輛，累計 4679 輛，金額 36.6 億日元。戰爭訂單讓剛剛經歷裁員、拆分和管理層變動的豐田穩住了經營。

 

豐田喜一郎沒有立刻回來。

離職後，他仍在私下關注乘用車開發，案頭擺著草圖和零件清單。1952 年初，公司經營好轉，石田退三開始張羅迎他復出。面對邀請，他只說了一句：“不造乘用車的企業，算不上汽車製造商。”

這句話聽著強硬，豐田英二後來回憶，他心裡其實高興得很。

公司原本打算在 1952 年 7 月的股東大會上正式宣佈他復出，新的乘用車項目也已在當年 1 月啟動。然而 3 月 27 日，豐田喜一郎突然去世，復出計劃戛然而止，原定的歡迎儀式最終沒有舉行。後來成為豐田代表車型的皇冠，其開發也在這一時期啟動。

創始人一手締造了汽車事業，卻在公司最難熬的時刻被迫離開，訂單在他走後蜂擁而至，公司準備接他回來時，他卻猝然離世。

豐田的第一次繼任，沒能完成。公司繼續由職業經理人打理，創始家族則在很長一段時間裡退到權力邊緣，等著下一次轉折降臨。

1967 年至 1995 年，突發接班

1967 年 10 月 13 日，豐田社長中川不器男在東京開完一整天會，乘車返回名古屋。深夜，心臟病發，沒能等到天亮。

公司沒有在第二天宣佈繼任人選。由於仍有其他代表董事維持經營，社長之位暫時空缺。直到 10 月 30 日葬禮結束，副社長豐田英二才正式接任。

豐田英二是豐田喜一郎的堂弟。他長年扎根工廠和技術體系，與大野耐一等人一起推動豐田生產方式走向成熟。在被推上最高職位前，他已經在公司工作數十年。

他後來回憶，職位本身沒讓他感到陌生，“讓我吃驚的，是周圍人態度的變化”。

這次突發式接班，恰好折射出豐田家族影響力的一種典型方式：家族成員從不會僅憑血緣就坐上最高職位，但當公司突然失去領導者，一個內部履歷深厚、又能代表企業傳統的人，更容易被管理層接受。

豐田英二當了 15 年社長，直到 1982 年製造與銷售兩家公司重新合併。

彼時，美日汽車貿易摩擦加劇，豐田開始考慮海外生產。製造和銷售分離帶來的溝通成本越壘越高，公司急需統一產品、資金、人員和國際決策。1982 年 1 月，雙方簽下合併備忘錄，隨後馬不停蹄處理合併比例、董事席位、組織架構。

7 月 1 日上午 9 點 30 分，53 名高層在總部參加新公司成立儀式。豐田英二和豐田章一郎共同為“Toyota Motor Corporation”公司牌揭幕，分離 32 年的製造與銷售體系重新合為一家。

隨後的董事會上，豐田英二出任董事長，豐田喜一郎之子豐田章一郎成為社長。豐田英二在給員工的信裡寫道：“豐田的戰後時代結束了。”

這是家族一次真正的回歸，卻仍不是父子之間的直接交棒。豐田喜一郎 1950 年離開後，歷經石田退三、中川不器男、豐田英二三任社長，整整 32 年過去，他的兒子才坐上合併後的豐田社長之位。

豐田章一郎隨後推動北美本地化生產。1983 年，豐田與通用汽車成立新聯合汽車製造公司（NUMMI）。他的弟弟豐田達郎深度參與北美生產體系，並於 1992 年接任社長。

家族連續掌權只維持了三年。

豐田達郎長期受健康問題困擾，於 1995 年住院約半年後卸任，轉任副董事長。豐田沒有另找一名家族成員補位，而是由在公司工作約 40 年的奧田碩接任社長。

此後，奧田碩、張富士夫、渡邊捷昭連續執掌豐田，職業經理人掌權長達 14 年。

家族並未真正離場。豐田章一郎繼續擔任董事長和名譽會長，在集團關係和重大方向上留有話語權，日常經營則交給內部培養的職業經理人。

豐田由此形成一種反覆出現的結構：家族負責保存歷史、方向感和危機中的象徵意義，職業經理人負責在龐大組織裡維持經營的連續性。兩者邊界並不清晰，卻長期互相制衡。

2009 年，家族在危機中歸來

2008 年末，全球金融市場一片風聲鶴唳，豐田章男的名字開始頻繁出現在繼任傳聞裡。

彼時全球金融危機迅速壓低汽車需求，豐田剛剛超過通用成為全球銷量冠軍，卻預計迎來自成立以來首次年度營業虧損。是否要在此刻讓創始家族重新掌舵，公司內部曾有不同意見。

據路透社當時報導，張富士夫、奧田碩、豐田章一郎等關鍵人物曾權衡，是否先安排一位過渡管理層，讓豐田章男再積累幾年經驗。最終，豐田選擇直接讓 52 歲的豐田章男接任。

他的姓氏，既是護身符，也是一道枷鎖。

豐田章男 1984 年進入公司時，父親豐田章一郎提醒過他，沒人願意成為“社長兒子的下屬”。不少員工長期與他保持距離，他輾轉生產、銷售、北美合資工廠、亞洲和中國業務，辦公桌一次次搬遷，2000 年才進入董事會，2009 年正式接任社長。

上任不久，大規模召回危機迎面而來。2009 年至 2011 年，超過 1000 萬輛豐田汽車因油門踏板和腳墊等問題被召回。2010 年，豐田章男與豐田北美負責人稻葉良睍一同出席美國國會聽證會。

那場聽證會上，他把家族身份與個人責任聯繫起來：“我是創始人的孫子，所有豐田汽車都帶著我的名字。汽車受傷時，我也會感到受傷。”

豐田章男此後當了 14 年社長，但沒有把職位交給兒子。2022 年底，他在泰國武里南賽道向雷克薩斯和 GR 負責人佐藤恒治詢問：“你願意接任社長嗎？”

佐藤恒治 2023 年 4 月正式上任，豐田章男轉任董事長。據他本人說法，選中佐藤的重要原因是他年輕、熱愛汽車，並且在車輛開發一線展現出了豐田的理念和行事方式。

2026 年，近健太接任社長

2026 年 2 月，豐田宣佈佐藤將在 4 月轉任副董事長和首席產業官，近健太接任社長兼首席執行官。

這次調整發生在豐田應對多重壓力之際。2024 年的認證違規事件仍在考驗集團治理。與此同時，貿易政策、成本和產業競爭的不確定性上升。豐田在官方說明中把提高盈利能力、降低盈虧平衡銷量列為緊迫任務，並表示佐藤還需要把更多精力投入日本汽車工業協會和產業協作。

換帥因此不宜簡單理解為對佐藤三年任期的否定，更像是一次針對經營與產業事務的職責重組。

近健太最重要的履歷，是擔任豐田汽車本部的執行役員、首席財務官。他長期從事財務和經營管理，早年曾任豐田章男秘書，後來還兼任 Woven 董事和首席財務官。

這些經歷集中體現了他是與豐田章男的信任關係、財務專長和跨部門經驗。按照豐田公佈的分工，佐藤將主要負責產業合作和對外事務，近健太則負責公司經營、盈利能力改善和降低盈虧平衡銷量。

從豐田章男卸任，到佐藤恒治和近健太先後接任，社長之位連續兩次交給了非家族成員。豐田章男仍擔任董事長和代表董事，在產品、文化、集團關係和管理者培養中繼續發揮影響。

這種影響，單從持股比例裡根本解釋不通。

豐田章男個人持股不足 0.2%，豐田家族合計持股也低於 2%，根本無法靠多數股權左右董事會。豐田如今的大股東主要是信託銀行、金融機構和集團企業，家族成員甚至擠不進前十大股東席位。

研究日本家族企業的學者，把姓名、聲譽、內部關係、社會網絡和長期積累的經營知識，稱作“軟性家族資產”。在豐田，正是這些資產，讓家族持股被不斷稀釋之後，依然能左右公司文化與戰略。

這種影響同樣受到股東約束。2024 年，受認證違規和公司治理爭議拖累，豐田章男的股東支持率一度跌到約 72%。2025 年，支持率回升至 96.72%。姓氏能在公司內部帶來權威，卻換不來資本市場的無條件支持。

姓氏之外，還有一套制度

豐田現行公司文件裡，找不到“家族優先”“長子繼承”或“創始家族保留席位”這類條款。

按照日本公司法和豐田的治理結構，股東大會負責選舉董事，董事會再從中選出代表董事，並任命董事長、社長等職務。豐田章男個人不擁有法律意義上的“傳位權”，豐田大輔也不能靠一個姓氏直接繼承社長之位。

豐田並非到 2026 年才開始披露社長培養和選拔機制。最遲在 2023 年，其綜合報告和股東大會通知已經列出人才培養、評價反饋、人選確定以及外部董事參與等環節。2026 年股東大會通知結合近健太的任命，再次、更集中地說明了這套機制如何運轉。

潛在候選人會被派去擔任內部公司社長、地區首席執行官和職能負責人，在產品、地區和專業崗位上承擔經營責任。候選人還會通過定期經營討論和一線工作展示判斷力、技能與行事方式。獨立外部董事則通過聽取內部負責人和地區高管匯報、走訪業務現場等方式觀察其執行情況。

 

豐田每年還會與 40 名以上的經營幹部和高級管理人才面談，了解他們的個人特點。候選人每年接受來自多名上級和相關人員的綜合評價及 360 度反饋，評價結果連續積累數年。最終候選人還要接受個別面談。

最終人選由高管任命會議審議。

這個會議目前有三名成員，包括兩名獨立外部董事和一名內部董事，外部董事佔多數。會議負責討論高層和董事候選人、形成任命方案，再提交董事會表決，董事候選人最終還要交給股東大會正式選舉。

 

豐田對《金融時報》表示，公司不會受到豐田家族“不當的影響”，家族成員加入公司也要走與其他員工相同的程序。 

制度之外，個人信任依然真實存在。

佐藤恒治在賽道邊接到詢問這件事說明，正式提名程序並不能完整呈現繼任醞釀的全過程。長期觀察和個人信任，仍會影響候選人何時進入正式程序。

豐田章男對兒子的安排，既受公司制度約束，也帶有家族傳承的考量。

2025 年被問及豐田大輔是否會延續家族事業時，豐田章男說：“他是我的兒子，但也是完全不同的人。”他不希望兒子複製自己走過的路，卻仍希望有一樣東西能夠傳承下去。

“主駕駛員，是決定品牌味道的人。” 

豐田大輔參加過耐力賽，也從概念階段參與了豐田 GR GT 旗艦跑車的車輛評價。官方資料將他列為參與開發評價的車手之一，他曾與豐田章男、職業車手和內部評價駕駛員一起，向工程團隊反饋車輛表現。

 

這些經歷能證明他懂駕駛、懂產品，卻替代不了一份完整的經營履歷。公開資料裡，他還沒有獨立負責過一款全球量產車型，也沒有管理過大型工廠、主要地區市場，或是一項需要承擔利潤責任的業務。

項目經理這個職位因此值得關注。Woven 和 Woven City 給了他軟件、合作夥伴和未來出行方面的經驗。回到豐田汽車後，他能否補足整車開發和經營管理履歷，還要看具體職責與實際結果。

1936 年，豐田在品牌拼寫上主動與家族姓氏拉開距離，盼著汽車事業能長成一家更廣泛意義上的社會企業。近九十年過去，豐田家族從未真正退出這家公司，但他們也沒有守住一條穩當的世襲通道。

創始人曾被迫辭職，職業經理人曾連續多年掌權，家族成員也曾因病黯然離場。社長之位可以在一場葬禮後臨時補上，也可以在賽道邊一句問話裡定下，但最後，一切都要經過公司治理的程序，和經營結果的檢驗。

豐田這個姓氏給出一份更早被看見的機會，也帶來一份更难卸下的責任。

2026 年 8 月 1 日，豐田大輔將以項目經理身份進入一個靠近車輛開發現場的部門。對他而言，這是一次崗位轉換。它是否也是一條通往更高管理職位的路徑，現在還沒有答案。

【文/財圈社&道哥說車 麻建宇】2026 年上半年，汽車行業最魔幻的故事莫過於一臺車都沒造的眾泰汽車實現了盈利。參考其他在 2026 年上半年繼續虧損或由盈轉虧的車企，如果給車企們的利潤進行排名，一臺車沒造的眾泰汽車甚至會一騎絕塵。

更魔幻的是，整車業務暫停鍵摁下許久的眾泰汽車，開始向海外市場輸出它的造車能力。而這同樣是給不少國內車企的一記耳光，畢竟眾泰汽車向他們證明了一件事——中國汽車企業 KD 出口不是什么难事，停產多年的車企也能做到。

7 月 16 日，眾泰汽車官方公衆號發文，眾泰汽車與印度 Kaly Emotors 正式簽署 KD 戰略合作主協議，計劃共同打造年產 3 萬台套的 SKD 建設合作項目。這意味着，眾泰汽車的造車能力開始向印度本土車企輸出。

而這會不會也將成為眾泰汽車從有水分盈利到無水分盈利的開端呢？

向印度輸出造車能力 不久前才與印尼搭上線

全球汽車產業進入電動化、智能化轉型過程中，中國汽車產業悄然崛起，而中國汽車也憑藉「新能源」三個字在全球汽車市場有了前所未有的地位。在此背景下，中國汽車出口屢創新高，連續三年位居全球第一。甚至，大部分車企都開始以出口支撐銷量。

在此背景下，中國車企的造車能力被海外市場認可，哪怕是停產多年的眾泰汽車。按照眾泰汽車與印度 Kaly Emotors 簽署的合作，雙方將充分整合眾泰汽車現有產業資源，在產線建設、專用設備配套、零部件本地化適配、銷售渠道拓展、雲端平台搭建等領域開展全方位深度協同，快速導入眾泰汽車 A0 級車型，計劃實現該車型在印度市場的 SOP 量產下線。

此外，擇機啟動 A0 級和 B 級其他車型的開發，計劃持續擴大眾泰汽車在印度市場的佔有率與行業影響力。從眾泰汽車歷史上看，其在新能源 A0 級車型上具有一定經驗，早期推出過眾泰 E200 以及雲 100 等車型，此後也曾推出過江南 U2 等車型。一定程度上來說，眾泰汽車在 A0 級新能源車型上是有基礎的。

同時，如雙方交流所言，印度新能源汽車市場也确实具備良好的增長潛力，數據顯示，2025 年電動車（EV）在印度乘用車市場中的滲透率為 4.0%。值得一提的是，深化海外市場佈局是眾泰汽車的戰略重心之一，此前不久，眾泰汽車還曾與印度尼西亞 BPKN 達成新能源汽車全產業鏈戰略合作共識。

根據官方說法，雙方初步探討了項目分階段推進規劃：一期擬採用 SKD 模式探索快速投產路徑，逐步提高零部件本地化率；二期初步規劃探索投建年產 15 萬臺套一體化智能工廠，配套整車四大製造工藝及動力電池產線，佈局家用、物流、皮卡系列新能源車型落地。

眾泰重啟開端？海外市場能否救贖「混亂」的它

根據眾泰汽車 2025 年年報，2026 年，眾泰汽車將堅持聚焦主業、低成本運營、快速復產、海外優先的整體思路，以模具、沖壓件為現金流支撐，以整車復產與新能源車型落地為長期方向。從年內動向來看，眾泰汽車的確也在向這一規劃前進。

不過，眾泰汽車能否被海外市場重新救贖還面臨諸多考驗。首先，2026 年的眾泰汽車一定程度上可以用「混亂」形容。今年 6 月，眾泰汽車陷入董事會「內鬥」風波，三位董事聯名提議罷免現董事長韓必文，隨後股東下場力挺韓必文，提請罷免上述三名董事（因其中一名辭職而取消對其罷免），然後當初提請罷免董事長的三名董事出局。

所謂屋漏偏逢連夜雨，7 月 10 日晚上，眾泰汽車公告稱，公司收到中國證券監督管理委員會下发的《立案告知書》因涉嫌信息披露違法違規，中國證監會決定對眾泰汽車立案。當然，更重要的還是資金支撐，畢竟，眾泰汽車已經虧了太久了。

財務數據顯示，自 2019 年起，截至 2025 年末，眾泰汽車已連續七年出現年度虧損，合計淨虧損超 250 億元。同時，2025 年年報顯示，該公司實現營業收入 5.21 億元，同比減少 6.66%；淨虧損 3.67 億元，同比收窄 63.29%；截至報告期末，公司資產負債率達 96.54%。而這些，則直接導致了眾泰汽車無法重啟整車製造業務。

儘管 2026 年上半年，眾泰汽車實現了盈利，在一眾虧損車企中「遙遙領先」。但這次盈利的水分不小，根據業績預告，眾泰汽車預計上半年歸屬母公司股東淨利潤區間為 7800 萬至 1.05 億元。但核心原因是，公司開展業務收縮，註銷大量長期閒置、無經營活動的附屬公司與生產場地，獲得約 2 億元補償收益。同時，多起過往訴訟達成和解，帶來三千萬元左右的額外收入。兩項一次性收益合計超 2.3 億元。

換言之，眾泰汽車的主業或者說造車業務並無太大進展。而與印度本土車企的合作，會成為眾泰汽車重啟的開端嗎？

頭圖來源 | 歐拉官方

作者 | 蘇鵬

2025 年 4 月 25 日，北京，第十九屆國際汽車展覽會。長城歐拉嘅展台上，一場以「務實」為主題嘅品牌發布會正在進行。

冇炫目嘅燈光秀，冇誇張嘅參數噱頭，甚至冇铺天盖地嘅流量明星站台——取而代之嘅，係一組扎扎实實嘅數據：長城歐拉 5 混動版與燃油版正式登場，限時換新價分別低至 7.98 萬元同 6.98 萬元起；

歐拉 5 混動版進行橫跨四大直轄市、總里程 3004 公里嘅真實路況長測，以百公里綜合油耗 3.74 升嘅成績，成功完成咗「駕駛量產油電混動 SUV 穿越中國直轄市油耗最低」嘅吉尼斯世界紀錄挑戰；

歐拉 5 運動款首次亮相，用更低嘅車身姿態、專屬運動套件，以及來自長城寶馬 MINI 項目原班團隊嘅底盤調校，讓年輕觀眾駐足不前。

這唔僅僅係一場新車發布會。在新能源汽車行業深陷「配置內捲」「續航軍備賽」「實驗室油耗數字遊戲」嘅當下，歐拉選擇咗一條截然不同嘅路。

所謂「歸本」，係回歸用戶真實出行嘅本源需求；所謂「溯元」，係依托長城汽車歸元技術平台，從底層架構實現一車多動力、一車多姿態、一車多品類嘅全球化研發理念；

所謂「守正」，係唔盲目追逐風口、唔炒作概念，堅持用真實打造嘅體驗滿足真實存在嘅需求；所謂「創新」，則係以十四年混動技術積澱、超 5000 名工程師嘅投入，在油、電、混三大動力路線之間找到最優解。

正如歐拉品牌行政總裁呂文斌喺發布會後所言：「全球市場冇標準答案，只有場景答案。」

歐拉品牌加碼 HEV 與燃油版本，核心就係圍繞全球化佈局同國內多元用戶需求嘅雙重考量——海外多數市場充電配套唔完善、電價偏高，而國內仍有大量用戶存在長途出行焦慮、充電不便，甚至對純電安全心存顧慮。

多動力佈局唔係為了趕時髦，而係精準覆蓋不同圈層用戶嘅真實用車場景。

這一番話，道出咗歐拉此次戰略轉身嘅底層邏輯：唔係路線搖擺，而係让用户唔必為動力形式妥協選擇。

從 2018 年品牌誕生至今，歐拉已經走過咗七年。這七年裡，佢曾經憑藉黑貓、白貓喺純電小车市場殺出重圍，亦曾經因好貓嘅設計成為都市女性嘅「心頭好」；

佢經歷過供應鏈成本高企、小车線虧損停產嘅至暗時刻，亦迎來咗如今近 60 萬全球用戶嘅信賴、足跡遍布 50 多個國家和地區嘅全球化佈局。

而今天，隨著歐拉 5 多動力版本嘅重磅登場，歐拉正在完成一次從「純電品牌」到「全球時尚精品汽車品牌」嘅戰略躍遷。這場躍遷嘅核心，唔係簡單增加幾款新車型，而係從技術哲學、產品邏輯到用戶價值嘅全面重構。

下文為長城歐拉品牌行政總裁呂文斌以及長城汽車動力系統總工程師黃振揚接受未來汽車 Daily 等媒體嘅問答實錄（有刪改）：

問：點解歐拉從純電轉向推出 HEV 混動版本？

呂文斌：品牌加碼 HEV 與燃油版本，核心圍繞全球化佈局 + 國內多元用戶需求雙維度考量。

一方面，歐拉 5 基於長城歸元平台打造，遵循一車多動力、一車多姿態、一車多品類全球化研發理念，海外多數市場充電配套唔完善、電價偏高，HEV 與燃油車型仍係主流剛需；

另一方面，國內仍有大量用戶存在長途出行焦慮、充電不便問題，仲有部分用戶對純電安全心存顧慮、偏愛機械駕駛質感，多動力佈局精準覆蓋不同圈層用戶真實用車場景。

問：長城歐拉 5 混動版 3.74L 百公里油耗低於同級競品，但相比行業 1L、2L 超低油耗數據，點樣證明這套混動動力嘅先進性同真實性？

呂文斌：歐拉堅持務實造車、唔做數據炒作，長城核心價值觀主打契約與誠信。行業部分超低油耗均基於特定理想工況測算，通過唔開空調、勻速行駛、特殊調校等限定條件實現，並非用戶日常真實用車場景。

歐拉 5 嘅 3.74L/100km 油耗，按照用戶日常真實駕駛習慣實測，包含正常加速、煞車、常開空調等生活化用車狀態，數據真實可復現、唔虛標、唔玩概念，經得起用戶長期用車驗證。

品牌加碼 HEV 與燃油版本，核心圍繞全球化佈局 + 國內多元用戶需求雙維度考量。

黃振揚：行業專業媒體可透過道路行駛阻力、發動機高效工況區間等專業參數核算驗證，1L、2L 超低油耗喺實際民用路況下並唔具備普適合理性，歐拉堅持以真實工況數據面向消費者，技術務實唔浮夸。

問：歐拉一車多動力同哈弗產品形成價格、動力重疊，兩大品牌點樣區隔用戶群體？

呂文斌：歐拉品牌核心定位始終係全球時尚精品汽車，風格個性、設計有調性、用戶偏年輕化、高知化；哈弗聚焦大眾實用經濟型國民車型，兩大品牌人群定位、產品風格天然差異化，唔存在內部競爭衝突。

此前大量歐拉用戶因喜愛品牌造型設計，迫切期盼推出燃油、混動版本，多動力佈局係響應粉絲核心需求。

問：歐拉後續產品規劃及運動版車型佈局節奏點樣？

呂文斌：平台支持一車多姿態拓展，目前展台已亮相多款低姿態運動版車型，主打年輕用戶喜愛嘅運動小鋼炮風格，填補市場同類型潮流車型空白。產品規劃節奏清晰，2026 年保持每月一款新品迭代速度，持續豐富品類矩陣。

歐拉後續唔會局限現有尺寸，會根據市場需求向上拓展產品序列，價格區間唔設硬性上限，持續衝擊更高端精品市場。

問：此前歐拉黑貓、白貓因供應鏈成本高虧損停產，如今歐拉 5 定價親民，係咪得益於歸元平台大幅壓縮生產成本？

呂文斌：歐拉 5 低价親民核心依托歸元平台高集成、高共通化、全球化規模化優勢，透過平台化共享零部件、全球市場分攤研發與供應鏈成本，實現生產成本質嘅下降，具備長期健康經營盈利能力，徹底擺脫此前小车虧損困境。

問：多版本車型同價區間相近，係咪會出現內部客戶爭搶內耗？

呂文斌：多版本車型唔存在內耗問題，不同動力對應不同用戶訴求：純電適應城市長途通勤、HEV 適應長途無焦慮出行、燃油滿足偏愛機械駕駛感人群，所有用戶核心共性都係認可歐拉時尚設計，需求分層清晰、互不衝突。

問：行業競品靠單款爆款極致性價比沖銷量，歐拉堅持單平台多動力、全球化長期佈局，兩種發展打法點樣看？

呂文斌：兩種打法核心目標一致，都係靠規模化降低成本，核心差異在於覆蓋維度唔同。競品多為單車型、單動力、單一市場沖量；歐拉係單平台、多動力、多品類、全球化同步運營，覆蓋高寒、高溫、不同法規全球全工況驗證，整車可靠性、配件供應保障、長期維修保值率優勢更突出。

問：長期經營邏輯係咪可持續盈利？

呂文斌：長期嚟看，全球規模化疊加高零部件通用率，歐拉經營效益穩健可持續，能兼顧用戶用車成本、售後維保便利性同品牌長期盈利。

問：歐拉全球化拓展節奏、國內外市場配比規劃點樣？品牌後續會唔會做大尺寸車型？原有芭蕾貓、好貓等老款車型係咪停產退市？

呂文斌：歐拉全球化節奏穩步推進，歐拉 5 純電版已於去年 12 月國內上市，混動、燃油版本次北京車展上市，泰國市場今年 3 月已上市，今年陸續登陸歐洲、巴西等海外市場，整車已發運籌備上市。

品牌邊界持續拓寬，歸元平台可支撐兩廂、三廂、SUV、高端車型等多品類拓展，後續會按需推出大尺寸車型，始終以時尚精品定位同哈弗實用路線形成區隔。

芭蕾貓、好貓等在售熱門車型唔會停產，市場保有量同用戶口碑優異，後續會按技術規劃持續迭代優化，保持產品生命力。

問：國內同全球市場，哪種動力版本銷量表現會更好？

呂文斌：國內新能源長期係主流趨勢，伴隨政策調整，HEV 混動市場增量會快速攀升，燃油車型維持穩定剛需基本盤；海外市場 HEV 與燃油版短期仍係銷量主力。歐拉全系車型唔分動力版本，均會憑藉產品力各取所需、全面發力。

問：歐拉點樣強化車型個性化調性，平衡個性化定制同規模化成本？

呂文斌：個性化打造上，歐拉計劃推出運動、復古、戶外等多風格版本，唔做單人極致定制（避免售後維保、配件供應、車輛可靠性隱患），採用小批次細分共創 + 官方改裝合作 + 原車拓展接口預留模式，兼顧用戶個性需求同規模化造車嘅穩定可靠、成本可控。

同時歐拉 5 全系搭載激光雷達同城市 NOA 智能駕駛（歐拉 5 混動版、燃油版即將推出" Coffee Pilot 3 輔助駕駛科技包"選裝，具體時間以官方公布為準），同級獨有，以智能科技加持年輕用戶核心需求，強化時尚科技品牌標籤。個性化同時尚品位已成年輕人購車剛需，歐拉將長期堅守精品時尚定位，持續迭代升級。

我代言嘅全新 V9X前段時間上市，反響幾唔錯。

網上有個段子講，“大皮鞋，保定步，我叫魏建軍你記住”。但今日我想補一句：“你寬心，我用心，老魏代言請放心。”

車係真金白銀整出嚟嘅，心係三十六年無變過嘅。但如果只記住嗰啲段子，你就錯過咗我想講嘅真正嘅嘢。

有間我，你每日跑步，仲要控制飲食，唔累嗎？我講，累。但造車比跑步累一萬倍。跑步只需要管住自己，造車要管住一萬個環節、一萬個人、一萬個誘惑。

呢幾年，我將所有嘅感悟，濃縮成六個詞：發願、跬步、遠路、虔行、恒行、守心。這唔係咩高深嘅理論，呢係我喺造車呢條路上，一步一個坑踩出嚟嘅路。

發願：唔喺屋企考第一

三十多年前，長城仲係個唔起眼嘅地方小廠。嗰陣我就問自己：你要做一家咩樣嘅企業？

好多人做企業，係為咗賺錢、上市、套現。但我細個就有一個念頭——中國人邊度造得出自己嘅好車？邊度造得出跟賓士、寶馬同台競爭嘅車？

我講過一句說話，後來畀好多人記住：“唔喺屋企考第一。”

咩意思？你如果喺保定考第一，冇用。你如果喺河北考第一，都冇用。汽車係全球競爭嘅行業，你對手唔喺隔壁縣城，喺斯圖加特、喺豐田市、喺底特律。你要比，就係同全世界最好嘅比。

發願，就係立一個大志。唔係為咗吹水，係為咗喺所有人都想賺快錢嘅時候，你能站得住、唔搖動。

呢幾年行業好多浮躁啊，資本涌入嚟，新勢力扎堆，價格戰打得頭破血流。有間我，你跟唔跟？我話唔跟。我心入面嗰個願，唔係短期銷量第一，係十年後、二十年後，長城仲能夠代表中國汽車，站喺世界舞臺上。

跬步：每日進步少少點

有咗大願，唔係代表要一步登天。相反，我特別信奉四個字：日拱一卒。

長城廠區入面有塊石頭，上面刻住一句說話——“每日進步少少點”。呢唔係口號，係我哋三十幾年做事嘅真實寫照。

十幾年前，中國車廠普遍仲喺行技術引進嘅路向，我哋已經開始喺保定投咗幾十個億自建科技大樓。

當時好多人都唔理解，話你哋一個地方小廠，花咁多錢蓋樓做咩？我話，技術係整出嚟嘅，唔係買嚟嘅。你要真係想做高端、做全球，就得有自己嘅根。2014 年，呢個投資 50 億元嘅技術中心正式啟用，後來變咗長城所有核心技术嘅策源地。

睇我哋做產品：哈弗專注 SUV，一做就係十幾年；魏牌沉淀高端，唔急住求成；坦克扎根硬派越野，慢慢培育用戶。我哋唔追求一年出十幾款新車，我哋追求每一款車都能經得起時間考驗。

技術都一樣。從最早嘅引擎自研，到檸檬平台、坦克平台，再到今日嘅歸元平台——冇有一夜顛覆嘅神話，只有十幾年、上千人、每日改一個參數、每日優化一處工藝嘅笨功夫。

有人嘲笑我哋慢。我話，造車唔係互聯網，一個 APP 幾日就能迭代。造車係重資產、長週期，你今日每一步，決定咗五年後你嘅車安唔安全、耐唔耐用。

工廠入面，我哋每日優化一道工藝，研發每日打磨一項參數，品控每日扣好一處細節。冇有轟轟烈烈，只有潤物無聲。但就係這種潤物無聲嘅積累，最後變咗別人追唔上嘅護城河。

遠路：冇後路，先見出路

長城三十週年嘅時候，有人話，係時候回頭睇睇啦。我話，唔，更应该向前望。 過去嘅三十年已經擺喺度啦。對我嚟講，回頭睇冇任何意義。我嘅心入面已經有遠方啦，我嘅使命就係將長城帶去嗰個遠方。

冇後路，先見出路。

因為我一旦畀自己留咗後路，就唔會全力以赴。我做決策嘅時候，從來唔想萬一唔得點算。萬一唔得，就證明呢條路走唔通，換一條。但行嘅過程入面，你不能後退，唔好猶豫。

走出去都一樣。長城汽車寧願喺走出去嘅路上死，都唔願意死喺國內。真正嘅出路，喺遠方。

點解？因為中國汽車市場再大，都只係全球嘅三分之一。你唔走出去，永遠只係喺屋企跟兄弟企業卷價格、卷配置，最後大家都冇利潤，邊個都唔想活。

但走出去，唔係將車運去國外賣咗就完咗。嗰係做貿易，唔係做品牌。

長城嘅出海，係全生態出海。我哋喺泰國、巴西、俄羅斯都建立咗整車工廠，喺全球有 1400 多家銷售渠道，服務網絡、供應鏈、研發中心，全部本地化。

更加重要嘅係，我哋唔做低價傾銷。我哋喺海外賣得最好嘅車型，溢價比國內貴 30%，同豪華品牌正面競爭。单车毛利 3.3 萬，比國內仲高。

有人話，你哋點憑賣咁貴？我話，憑品質。汽車唔係快消品，用戶要開五年、十年。你喺海外偷工減料，一次就會毀掉整個品牌。

喺巴西，我哋主動做咗 12 項用戶承諾，超出當地法律要求。結果係乜嘢？用戶主動幫我哋傳播，話中國車唔差，甚至仲好。

遠路，就係唔睇眼前，睇未來。就係敢離開舒適區，去最殘酷嘅市場上，同全球最頂級嘅對手硬碰硬。輸咗，認；但至少我哋搏過。

虔行：一千場周會，我到咗九百五十場

喺長城，有一條鐵規：每週開一次質量鑒品會，所有高管必須參加。

呢個會唔係走形式。我哋將車開入嚟，所有人蹲低，睇縫隙、摸漆面、聽異響、查用戶投訴。邊個發現問題，即刻定整改方案，唔推卸、唔拖延。

呢場會，我哋一開就係一千多場。一千多個星期，一千多次較真。而我本人，參加咗超過九百五十場。

我唔係喺炫耀。我想講嘅係，對品質嘅敬畏，唔係貼喺牆上嘅標語，係你願意花時間、花精神，一遍一遍地扣細節。我可以推掉商業活動、推掉應酬，但我唔願意推掉呢場會。因為如果我唔去，下面嘅人就會覺得——老細都唔重視，我點解較真？

虔行，就係磕長頭。你將頭磕喺地上，係對造車呢件事嘅敬畏。你永遠唔可以覺得自己已經完美啦，永遠要好似第一天咁，對每一輛車負責。

恒行：造車係一場馬拉松

我每日跑步 5 公里，風雨無阻。每年長城工廠馬拉松，我親身領跑 8 公里，唔快唔慢，跟住自己嘅節奏。

點解跑步？因為造車就係一場馬拉松。

你唔可能前一百米就衝刺，咁樣你跑唔到終點。你也唔可以走走停停，咁樣你永遠搞唔掂。你要搵到自己嘅節奏，保留體力，喺關鍵時候發力。

恒行，就係不停頓。順境唔躺平，逆境唔停步。

呢幾年，我哋做咗歸元平台，一個平台兼容所有動力——燃油、混動、純電、氫能。我哋佈局晶片、電池、核心零件，唔畀別人卡頸膊。別人追風口嘅時候，我哋喺做基礎研發；別人打價格戰嘅時候，我哋喺打磨下一代技術。

跑馬拉松嘅人都知道，最難嘅唔係最後一公里，係中間嗰段——體力喺度下降，終點仲好遠，身邊嘅人有嘅超撻你，有嘅退賽啦。呢時候你問下自己：點解仲喺跑？

因為你知道，終點就喺度。你不停，就一定能到。

守心：有定力，唔急

公司高層私下傾過一個事：佢哋話，魏總太自律啦。佢嘅腰帶永遠係喺同一個孔眼上，食飯食到一半覺得緊，即刻放低筷子，唔食咗啦。

我話，呢唔係矯情。你連自己嘅腰圍都管唔住，你點管一個幾萬人均企業？自律嘅本質，係知道自己要啲咩，更知道自己唔要啲咩。

正因為知道自己唔要咩，我才能喺呢個所有人都急住成功、急住變現、急住出名嘅時代，守住自己嘅節奏。守心，就係唔急。

我畀自己定咗“四項不為”：敬畏資本，唔畀資本裹挾；重視用戶，唔做過度營銷；恪守底線，唔逐短期利益；愛惜產業，唔損產業生態。

好多人覺得奇怪——其他老闆都請明星，點解你自已上？

因為我信唔過。明星能讲好魏牌嘅故事嗎？佢能講清楚我哋點樣扣細節、點樣跑試驗、點樣喺嚴冬裡熬咗三年先攻克一個技術難題嗎？講唔到。只有我自己能講。

所以我唔請明星，唔搵流量，我自己上台，以姓立牌，以身代言。我將三十幾年嘅聲譽押落去，贏咗，大家受益；輸咗，我承擔。

守心，就係守住嗰個最笨、最慢、但最穩嘅路。唔被資本綁架，唔被流量裹挾，唔因為別人跑得快就亂咗自己嘅步伐。

結語

從發願到守心，呢六個詞，係我三十幾年用汗水、用試錯、用無數個失眠嘅夜晚換嚟嘅。

發願，係立下大志；跬步，係日拱一卒；遠路，係走向世界；虔行，係敬畏品質；恒行，係永不停止；守心，係唔亂節奏。

呢個時代太急咗。但我相信，真正能行到最後嘅，唔係跑得最快嘅人，而係行得最穩嘅人。

長城嘅路，仲好長。但只要我们唔急、唔停、唔裝、唔跟風，一步一個腳印行落去，有朝一日，全世界都會見到——中國汽車，亦都能站喺最高嘅舞臺上。

從賣車到扎根，長城變咗。

2026 年北京車展嘅聚光燈下，人聲鼎沸嘅 B5 館，長城汽車展台揀咗一個略顯「古典」嘅主題——「契約」。

4 月 24 日，當長城汽車總裁穆峰喺舞台中央，講出「契約精神所代表嘅信任，係商業世界最堅固嘅基石」嗰陣，呢場發布會似乎就超越咗簡單嘅新车推介。

喺公眾眼中，長城汽車或許依然係嗰個以哈弗、坦克、炮等硬派形象示人嘅「鋼鐵直男」，但在《汽車 K 線》睇嚟，呢家老牌民營車企而家試圖講一個全新嘅、關於長期主義嘅全球故事。

01

任何商業契約嘅根基，都係產品本身。此次北京車展，長城汽車旗下哈弗、魏牌、坦克、欧拉、長城炮乃至靈魂摩托，帶埋近 60 部展車組成嘅全明星陣容，正係佢對產品力承諾嘅一次集中兌現。

哈弗猛龍 PLUS 由 4 月 18 日開始預售，到車展現場七座版接踵而至，18.98 萬元同 19.38 萬元嘅起售價，直指多人口家庭嘅出行痛點。

而定位更高嘅魏牌 V9X，以 37.18 萬元起嘅預售價，承載住歸元 S 平台嘅首發使命。

硬派越野係長城汽車嘅「基本盤」，亦係最能體現技術契約精神嘅領域。全新坦克 700 畀咗 42.8 萬元起嘅上市價，仲祭出第二代 3.0T Hi4-T 同 2.0T Hi4-Z 嘅雙旗艦動力組合。

值得注意嘅係，喺非承載車身上搭載 VLA 大模型，實現全場景 NOA，呢不單止係越野車智能化嘅一次跨越，更係長城汽車對「越野玩家」喺安全同智能可以兼得嘅承諾。

而長城炮 Hi4-T 14.98 萬元起嘅預售價，就令「真新能源皮卡」嘅概念第一次有咗大眾化嘅註解。乘用炮同商用炮嘅雙版本策略，配合強越野超級電混架構，顯示出長城汽車喺細分市場嘅精準卡位。

02

如果話產品係契約嘅表面條款，那麼技術就係附著後頭嘅細則。長城汽車喺展台一邊開闢嘅技術展區，人流量絲毫唔比新车展台少，呢本身就可以說明問題。

展台上，嗰台全新嘅超級 V8 引擎成為焦點。喺電動化浪潮看似不可逆轉嘅今日，長城汽車依然揀喺呢個「禁區」投入重金。官方畀出嘅解釋係：「未來由賽用到下放民用」。呢並唔係簡單嘅排量之爭，而係一種體系化技術儲備嘅宣言。

當多數車企喺單一賽道上內捲嗰陣，長城汽車揀咗為自已，亦為中國汽車運動保留一顆高性能嘅火種。

更加值得留意嘅係長城歸元平台。呢個平台兼容 PHEV、HEV、BEV、FCEV、ICE 五大動力形式，以原生 AI 為底座，融合雙 VLA 大模型。

佢透露嘅訊號係，長城汽車冇將「智能化」簡單理解為一塊大屏或高速領航，而係試圖用 AI 重新解構安全邏輯，實現主被動安全嘅深度融合。呢種底層架構嘅思考，比單純堆疊硬件難得多，亦紮實得多。

Hi4 技術已經迭代成一個「動力家族」。

由 Hi4 到 Hi4-T，再到 Hi4-Z，長城汽車用「四驅嘅性能、兩驅嘅能耗」推動咗四驅平權，同時用都江堰智慧嘅功率分流，同強越野架構形成合力。

呢種根據唔同場景進行技術細分嘅思路，正係其技術契約精神嘅具體體現——唔盲目跟風，只解決實際問題。

03

長城汽車此次重提「契約」，最具時代意義嘅落點喺「生態出海」。

穆峰嘅發言入面，「致力歐洲市場，構建完整業務生態」嘅表態，以及「生態出海」嘅強調，其實係宣告咗一次出海邏輯嘅底層切換。

過去，中國汽車出口更多係「產品出海」，賺嘅係貿易順差。而長城汽車喺全球擁有超 1600 萬用戶、1500 多家海外渠道、超 200 萬部嘅累計銷量，以及喺泰國、巴西建立嘅全工藝整車生產基地，構成咗佢「研、產、供、銷、服」全面出海嘅底氣。

這意味著，長城汽車唔再滿足於將車賣到外國，而係希望喺當地扎根，同用戶、合作夥伴形成「長期信任契約」。

尤其喺坦克 SUV 遠銷 30 多個國家同地區，成為中東等高勢能市場熱點品牌嘅背景下，呢種「走上去」嘅姿態，正係中國汽車品牌從「走出去」到「融进去」嘅關鍵蛻變。

AutosKline 觀點：

2026 年嘅中國汽車市場，喧囂依舊，但競爭嘅邏輯正發生微妙嘅深刻變化。價格戰嘅聲量或許仲可以佔據一時頭條，但決定一家企業能走幾遠嘅，終究係佢同市場、同用戶、同技術之間嗰份「契約」。

長城汽車喺北京車展上，用近 60 款展車、全新高性能動力架構、歸元平台以及全球化嘅生態佈局，清晰咁回答咗三個問題：我嘅產品是否值得信任？我嘅技術是否紮實可靠？我嘅全球化是否可持續？

進取「十五五」嘅開局之年，長城汽車揀選以「契約」為名，呢次係一次對內嘅回歸——回歸實事求是嘅歸元哲學，亦係一次對外嘅宣示——喺全球舞台上，中國汽車品牌願意並有能力成為值得信任嘅長期夥伴。

呢樣或許比任何一款爆款單品嘅誕生，都更值得行業關注。