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撰文 | 劉 穎
編輯 | 黃大路
設計 | 甄尤美
1950 年 6 月 5 日，豐田喜一郎辭去社長職務。這位把家族織機事業帶進汽車工業的創始人，沒能把公司直接交到自己孩子手上。
持續兩個月的勞資對峙最終以大規模人員縮減和管理層辭職收場，2146 名員工離開，副社長和常務董事也與豐田喜一郎同日辭職。一個多月後，豐田自動織機社長石田退三兼任豐田汽車社長，銀行出身的中川不器男等人進入新的經營班子。
轉折發生在豐田喜一郎辭職後的第二十天。
朝鮮戰爭爆發，美軍的卡車訂單讓瀕臨破產的豐田獲得喘息。到 1951 年 3 月，累計訂單 4679 輛，金額 36.6 億日元。工廠恢復運轉，賬面重新有了現金。1952 年初，公司準備請創始人回來重新執掌社長之位。可就在正式復出前，豐田喜一郎驟然去世，終年 57 歲。
豐田的繼任時刻屢屢發生變數。
1967 年，社長中川不器男出差歸來後心臟病發，社長之位直到葬禮結束後才有人接手。1995 年，豐田達郎因病住院半年，家族連續掌權的階段再次中斷。2009 年，豐田章男在公司預計出現成立以來首次年度營業虧損之際臨危受命，隨後又被捲入豐田歷史上最嚴重的召回危機之一，並於 2010 年與豐田北美負責人稻葉良睍一同赴美國國會作證。
豐田也有過一次隱秘的交接。
2022 年底，在泰國武里南賽道，豐田章男問身邊的工程師佐藤恒治，是否願意接任社長。佐藤於 2023 年 4 月正式上任。2026 年 4 月，他轉任副董事長兼首席產業官，近健太接任社長兼首席執行官。
2026 年，另一次人事調動引發了外界對家族第五代的關注，但豐田並未把它定義為接班安排。
2026 年 8 月 1 日，豐田章男 38 歲的兒子豐田大輔，將離開自己參與創建的軟件公司 Woven by Toyota，以及一期已經啟用、二期仍在建設的 Woven City，回到豐田汽車。他不會進入董事會，也沒有獲得執行高層頭銜，而是以項目經理身份進入一個接近車輛開發“現場”（genba）的部門。豐田沒有披露具體部門和車型。
目前豐田沒有公開宣布任何接班人。這家公司近九十年的歷史反覆證明，姓名可以在危機時刻提供信用，也會在權力交接時引發懷疑。
第五代回到車輛開發現場
Woven City 建在豐田東富士舊工廠所在地，用真實的城市環境測試自動駕駛車輛、機器人和物流設備。2025 年 9 月，一期正式啟用，首批居民開始入住，多家合作企業也進入共創階段；二期目前仍在建設。
作為 Woven by Toyota 的創始成員、高級副總裁和 Woven City 核心負責人，豐田大輔一度把目光投向汽車之外。2025 年接受採訪時，他把這座城市和曾祖父豐田喜一郎當年進入汽車行業相提並論，並提出一個問題：“當我們真正成為移動出行公司，豐田汽車還會不會是集團核心？我們不知道。”
不到一年，他卻開始往回走。
2026 年 6 月 1 日，Woven 宣佈豐田大輔將於 8 月 1 日轉入豐田汽車。公司公告沒有披露新職務。豐田發言人隨後向路透社確認，他將擔任項目經理，進入靠近車輛開發“現場”（genba）的部門，但拒絕說明具體事業部和車型。
這意味著他的工作重心將從城市級試驗平台轉向車輛開發。但由於豐田尚未說明具體職責，目前無法判斷他是否會獨立負責某款車型，也不能據此確認這是一項接班人培養安排。
這不是他第一次進入豐田汽車。2016 年，他曾在電子控制工程部門工作，2018 年轉入豐田研究院高級研發公司。此後，他的工作主要集中於軟件、自動駕駛和未來出行領域。
從豐田佐吉算起，他是家族第五代。若從豐田汽車創始人豐田喜一郎算起，他是汽車事業的第四代。
但豐田的繼任史，從第一任社長開始，就從未沿著血緣直線傳遞。
1937 年，第一任社長並非豐田佐吉血親後代
1937 年 8 月的創立大會上，出任第一任社長的不是開創汽車業務的豐田喜一郎，而是豐田利三郎。喜一郎擔任副社長，直到 1941 年才接任社長。
利三郎原名兒玉利三郎，1915 年迎娶豐田佐吉長女豐田愛子後，被家族收養，才改姓豐田。他出身棉紡行業，長年打理家族企業的經營，公司成立時順理成章坐上社長之位。
也就是說，豐田汽車的第一任社長，既是家族一員，又不是豐田佐吉的血親後代。婚姻、收養、管理才幹、家族信任，幾股力量共同決定了這個位置花落誰家。
豐田早期的家族邊界，本來就比一張直系家譜寬得多。
1936 年，汽車業務主動與家族姓氏拉開了一點距離。當時的標誌徵集收到約 2.7 萬份投稿，最終將品牌名從家族姓氏的片假名寫法“トヨダ”（Toyoda）改為“トヨタ”（Toyota），羅馬字拼寫也隨之改為“Toyota”。
豐田官方給出的理由包括：新名稱使用清音，聽起來比“Toyoda”的濁音更清晰；“トヨタ”的片假名寫法恰好八畫，而八畫被認為與財富和好運有關。這次改名也象徵企業要從一家小型獨立公司走向規模更大的公司。
中文裡，“Toyoda”和“Toyota”都寫作“豐田”，這層微妙的區別很容易被忽略。但日文和英文名稱的這一次改寫，劃下了一條清晰的界線，企業來自豐田家族，卻不能只屬於豐田家族。
即便如此，豐田這個姓氏仍深深嵌進了公司的骨血裡。豐田佐吉留下自動織機和“發現異常即停止”的理念，豐田喜一郎把家族技術積累轉向汽車，並孕育出準時化生產的雛形。往後，豐田英二、豐田章一郎、豐田章男接力推動生產體系成熟、全球化佈局和產品變革。
這個家族提供的從來不是穩固的多數股權，而是一條貫穿數代人的工業敘事。每逢公司闖入陌生領域或撞上重大危機，豐田這個姓氏，總會重新被推到台前。但經歷了第一次真正的生死考驗，證明公司其實能夠把創始家族請下駕駛席。
1950 年，創始人被迫離開經營一線
1950 年春天，豐田的現金流已經繃到斷裂邊緣。戰後經濟緊縮壓垮汽車需求，鋼鐵和有色金屬價格一路飆升，銀行的談判代表坐在會議桌對面，開出重組業務、裁員瘦身、把銷售部門單獨剝離出去的条件。
1950 年 4 月，豐田汽車銷售公司成立，製造與銷售就此分家，一分就是 32 年。
拆分沒能立刻撲滅危機。
從 4 月 11 日起，勞資雙方圍繞工資、裁員和重建方案展開拉鋸，談判桌兩端的人幾乎每天都要碰頭，整整談了兩個月。公司最終關閉東京的芝浦和蒲田工廠，2146 人離職，員工總數從 8140 人驟降到 5994 人，廠區裡空出的工位一時沒人填補，留下來的人還要接受降薪。
6 月 5 日，豐田喜一郎和副社長熊部一雄、常務董事西村孝八郎同一天辭職。7 月 18 日的臨時股東大會後，豐田自動織機社長石田退三兼任豐田汽車社長，帝國銀行出身的中川不器男進入管理層。
豐田汽車成立才 13 年，創始人就已經失去了經營權。
豐田喜一郎辭職 20 天後，朝鮮戰爭爆發。美軍很快向豐田採購卡車，於 7 月 31 日下達首批 1000 輛訂單，隨後又追加 2329 輛和 1350 輛，累計 4679 輛，金額 36.6 億日元。戰爭訂單讓剛剛經歷裁員、拆分和管理層變動的豐田穩住了經營。
豐田喜一郎沒有立刻回來。
離職後，他仍在私下關注乘用車開發，案頭擺著草圖和零件清單。1952 年初，公司經營好轉，石田退三開始張羅迎他復出。面對邀請，他只說了一句：“不造乘用車的企業，算不上汽車製造商。”
這句話聽著強硬，豐田英二後來回憶，他心裡其實高興得很。
公司原本打算在 1952 年 7 月的股東大會上正式宣佈他復出，新的乘用車項目也已在當年 1 月啟動。然而 3 月 27 日，豐田喜一郎突然去世，復出計劃戛然而止，原定的歡迎儀式最終沒有舉行。後來成為豐田代表車型的皇冠，其開發也在這一時期啟動。
創始人一手締造了汽車事業，卻在公司最難熬的時刻被迫離開，訂單在他走後蜂擁而至，公司準備接他回來時，他卻猝然離世。
豐田的第一次繼任，沒能完成。公司繼續由職業經理人打理，創始家族則在很長一段時間裡退到權力邊緣，等著下一次轉折降臨。
1967 年至 1995 年，突發接班
1967 年 10 月 13 日，豐田社長中川不器男在東京開完一整天會，乘車返回名古屋。深夜，心臟病發，沒能等到天亮。
公司沒有在第二天宣佈繼任人選。由於仍有其他代表董事維持經營，社長之位暫時空缺。直到 10 月 30 日葬禮結束，副社長豐田英二才正式接任。
豐田英二是豐田喜一郎的堂弟。他長年扎根工廠和技術體系，與大野耐一等人一起推動豐田生產方式走向成熟。在被推上最高職位前，他已經在公司工作數十年。
他後來回憶，職位本身沒讓他感到陌生，“讓我吃驚的，是周圍人態度的變化”。
這次突發式接班，恰好折射出豐田家族影響力的一種典型方式：家族成員從不會僅憑血緣就坐上最高職位，但當公司突然失去領導者，一個內部履歷深厚、又能代表企業傳統的人，更容易被管理層接受。
豐田英二當了 15 年社長，直到 1982 年製造與銷售兩家公司重新合併。
彼時，美日汽車貿易摩擦加劇，豐田開始考慮海外生產。製造和銷售分離帶來的溝通成本越壘越高，公司急需統一產品、資金、人員和國際決策。1982 年 1 月，雙方簽下合併備忘錄，隨後馬不停蹄處理合併比例、董事席位、組織架構。
7 月 1 日上午 9 點 30 分，53 名高層在總部參加新公司成立儀式。豐田英二和豐田章一郎共同為“Toyota Motor Corporation”公司牌揭幕，分離 32 年的製造與銷售體系重新合為一家。
隨後的董事會上，豐田英二出任董事長，豐田喜一郎之子豐田章一郎成為社長。豐田英二在給員工的信裡寫道：“豐田的戰後時代結束了。”
這是家族一次真正的回歸，卻仍不是父子之間的直接交棒。豐田喜一郎 1950 年離開後，歷經石田退三、中川不器男、豐田英二三任社長，整整 32 年過去，他的兒子才坐上合併後的豐田社長之位。
豐田章一郎隨後推動北美本地化生產。1983 年，豐田與通用汽車成立新聯合汽車製造公司（NUMMI）。他的弟弟豐田達郎深度參與北美生產體系，並於 1992 年接任社長。
家族連續掌權只維持了三年。
豐田達郎長期受健康問題困擾，於 1995 年住院約半年後卸任，轉任副董事長。豐田沒有另找一名家族成員補位，而是由在公司工作約 40 年的奧田碩接任社長。
此後，奧田碩、張富士夫、渡邊捷昭連續執掌豐田，職業經理人掌權長達 14 年。
家族並未真正離場。豐田章一郎繼續擔任董事長和名譽會長，在集團關係和重大方向上留有話語權，日常經營則交給內部培養的職業經理人。
豐田由此形成一種反覆出現的結構：家族負責保存歷史、方向感和危機中的象徵意義，職業經理人負責在龐大組織裡維持經營的連續性。兩者邊界並不清晰，卻長期互相制衡。
2009 年，家族在危機中歸來
2008 年末，全球金融市場一片風聲鶴唳，豐田章男的名字開始頻繁出現在繼任傳聞裡。
彼時全球金融危機迅速壓低汽車需求，豐田剛剛超過通用成為全球銷量冠軍，卻預計迎來自成立以來首次年度營業虧損。是否要在此刻讓創始家族重新掌舵，公司內部曾有不同意見。
據路透社當時報導，張富士夫、奧田碩、豐田章一郎等關鍵人物曾權衡，是否先安排一位過渡管理層，讓豐田章男再積累幾年經驗。最終，豐田選擇直接讓 52 歲的豐田章男接任。
他的姓氏，既是護身符，也是一道枷鎖。
豐田章男 1984 年進入公司時，父親豐田章一郎提醒過他，沒人願意成為“社長兒子的下屬”。不少員工長期與他保持距離，他輾轉生產、銷售、北美合資工廠、亞洲和中國業務，辦公桌一次次搬遷，2000 年才進入董事會，2009 年正式接任社長。
上任不久，大規模召回危機迎面而來。2009 年至 2011 年，超過 1000 萬輛豐田汽車因油門踏板和腳墊等問題被召回。2010 年，豐田章男與豐田北美負責人稻葉良睍一同出席美國國會聽證會。
那場聽證會上，他把家族身份與個人責任聯繫起來：“我是創始人的孫子，所有豐田汽車都帶著我的名字。汽車受傷時，我也會感到受傷。”
豐田章男此後當了 14 年社長，但沒有把職位交給兒子。2022 年底，他在泰國武里南賽道向雷克薩斯和 GR 負責人佐藤恒治詢問：“你願意接任社長嗎？”
佐藤恒治 2023 年 4 月正式上任，豐田章男轉任董事長。據他本人說法，選中佐藤的重要原因是他年輕、熱愛汽車，並且在車輛開發一線展現出了豐田的理念和行事方式。
2026 年，近健太接任社長
2026 年 2 月，豐田宣佈佐藤將在 4 月轉任副董事長和首席產業官，近健太接任社長兼首席執行官。
這次調整發生在豐田應對多重壓力之際。2024 年的認證違規事件仍在考驗集團治理。與此同時，貿易政策、成本和產業競爭的不確定性上升。豐田在官方說明中把提高盈利能力、降低盈虧平衡銷量列為緊迫任務，並表示佐藤還需要把更多精力投入日本汽車工業協會和產業協作。
換帥因此不宜簡單理解為對佐藤三年任期的否定，更像是一次針對經營與產業事務的職責重組。
近健太最重要的履歷，是擔任豐田汽車本部的執行役員、首席財務官。他長期從事財務和經營管理，早年曾任豐田章男秘書，後來還兼任 Woven 董事和首席財務官。
這些經歷集中體現了他是與豐田章男的信任關係、財務專長和跨部門經驗。按照豐田公佈的分工，佐藤將主要負責產業合作和對外事務，近健太則負責公司經營、盈利能力改善和降低盈虧平衡銷量。
從豐田章男卸任，到佐藤恒治和近健太先後接任，社長之位連續兩次交給了非家族成員。豐田章男仍擔任董事長和代表董事，在產品、文化、集團關係和管理者培養中繼續發揮影響。
這種影響，單從持股比例裡根本解釋不通。
豐田章男個人持股不足 0.2%，豐田家族合計持股也低於 2%，根本無法靠多數股權左右董事會。豐田如今的大股東主要是信託銀行、金融機構和集團企業，家族成員甚至擠不進前十大股東席位。
研究日本家族企業的學者，把姓名、聲譽、內部關係、社會網絡和長期積累的經營知識，稱作“軟性家族資產”。在豐田，正是這些資產，讓家族持股被不斷稀釋之後，依然能左右公司文化與戰略。
這種影響同樣受到股東約束。2024 年，受認證違規和公司治理爭議拖累，豐田章男的股東支持率一度跌到約 72%。2025 年，支持率回升至 96.72%。姓氏能在公司內部帶來權威，卻換不來資本市場的無條件支持。
姓氏之外，還有一套制度
豐田現行公司文件裡，找不到“家族優先”“長子繼承”或“創始家族保留席位”這類條款。
按照日本公司法和豐田的治理結構，股東大會負責選舉董事，董事會再從中選出代表董事，並任命董事長、社長等職務。豐田章男個人不擁有法律意義上的“傳位權”，豐田大輔也不能靠一個姓氏直接繼承社長之位。
豐田並非到 2026 年才開始披露社長培養和選拔機制。最遲在 2023 年，其綜合報告和股東大會通知已經列出人才培養、評價反饋、人選確定以及外部董事參與等環節。2026 年股東大會通知結合近健太的任命，再次、更集中地說明了這套機制如何運轉。
潛在候選人會被派去擔任內部公司社長、地區首席執行官和職能負責人，在產品、地區和專業崗位上承擔經營責任。候選人還會通過定期經營討論和一線工作展示判斷力、技能與行事方式。獨立外部董事則通過聽取內部負責人和地區高管匯報、走訪業務現場等方式觀察其執行情況。
豐田每年還會與 40 名以上的經營幹部和高級管理人才面談，了解他們的個人特點。候選人每年接受來自多名上級和相關人員的綜合評價及 360 度反饋，評價結果連續積累數年。最終候選人還要接受個別面談。
最終人選由高管任命會議審議。
這個會議目前有三名成員，包括兩名獨立外部董事和一名內部董事，外部董事佔多數。會議負責討論高層和董事候選人、形成任命方案，再提交董事會表決，董事候選人最終還要交給股東大會正式選舉。
豐田對《金融時報》表示，公司不會受到豐田家族“不當的影響”，家族成員加入公司也要走與其他員工相同的程序。
制度之外，個人信任依然真實存在。
佐藤恒治在賽道邊接到詢問這件事說明，正式提名程序並不能完整呈現繼任醞釀的全過程。長期觀察和個人信任，仍會影響候選人何時進入正式程序。
豐田章男對兒子的安排，既受公司制度約束，也帶有家族傳承的考量。
2025 年被問及豐田大輔是否會延續家族事業時，豐田章男說：“他是我的兒子，但也是完全不同的人。”他不希望兒子複製自己走過的路，卻仍希望有一樣東西能夠傳承下去。
“主駕駛員，是決定品牌味道的人。”
豐田大輔參加過耐力賽，也從概念階段參與了豐田 GR GT 旗艦跑車的車輛評價。官方資料將他列為參與開發評價的車手之一，他曾與豐田章男、職業車手和內部評價駕駛員一起，向工程團隊反饋車輛表現。
這些經歷能證明他懂駕駛、懂產品，卻替代不了一份完整的經營履歷。公開資料裡，他還沒有獨立負責過一款全球量產車型，也沒有管理過大型工廠、主要地區市場，或是一項需要承擔利潤責任的業務。
項目經理這個職位因此值得關注。Woven 和 Woven City 給了他軟件、合作夥伴和未來出行方面的經驗。回到豐田汽車後，他能否補足整車開發和經營管理履歷，還要看具體職責與實際結果。
1936 年，豐田在品牌拼寫上主動與家族姓氏拉開距離，盼著汽車事業能長成一家更廣泛意義上的社會企業。近九十年過去，豐田家族從未真正退出這家公司，但他們也沒有守住一條穩當的世襲通道。
創始人曾被迫辭職，職業經理人曾連續多年掌權，家族成員也曾因病黯然離場。社長之位可以在一場葬禮後臨時補上，也可以在賽道邊一句問話裡定下，但最後，一切都要經過公司治理的程序，和經營結果的檢驗。
豐田這個姓氏給出一份更早被看見的機會，也帶來一份更难卸下的責任。
2026 年 8 月 1 日，豐田大輔將以項目經理身份進入一個靠近車輛開發現場的部門。對他而言，這是一次崗位轉換。它是否也是一條通往更高管理職位的路徑，現在還沒有答案。
