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10 月 29 日，吉利發布咗 2026 年第三季度財報。
財報顯示，第三季度收入 990 億元，按年增長 10%，按季增長 11%；核心母公司股東應佔淨利潤 52.1 億元，按年增長 32%，按季增長 2%，創歷史新高。在 52.1 億嘅核心母公司股東應佔淨利潤之中，係前三季度每車核心母公司股東應佔淨利潤約 6664 元，按年增長 37%。
喺呢個行業整車製造利潤率下跌至個位數，絕大多數汽車公司嘅每車利潤持續下跌嘅年月，將“收入增速 10%，每車核心利潤增速 37%"兩個數字並排放埋一齊，就係吉利三季報所要真正傳遞嘅訊息——重寫成本結構。
理解呢條主線，需要先知一個更基礎嘅對照。前三季度，吉利總銷量 223.5 萬輛，按年增長 3%；收入 2726 億元，按年增長 13%；核心母公司股東應佔淨利潤 149 億元，按年增長 41%。
銷量、收入、利潤三個增速依次放大，構成咗“核心利潤增速＞收入增速＞銷量增速”嘅階梯，唔但喺 2026 年嘅車市入面極為罕見，亦同“銷量靠減價維持，收入靠銷量勉強撐住，利潤則被兩頭擠壓”嘅競爭對手普遍處境形成鮮明反差。
可見，顯著區別於以往嘅傳統慣性理解，吉利利潤率同銷量之間已經唔再係簡單嘅線性關係。
個中核心機制，同吉利喺三季報簡訊入面提及嘅“全域人工智能智能汽車引領者”有着密切關聯。而家嘅吉利，已經喺用一套完整嘅 AI 造車邏輯，將傳統汽車公司“每款車各自研發”嘅成本結構，改寫成咗“一個平台、多品牌複用”嘅結構。
對於呢個判斷嘅依據，就體現喺三季報入面研發投入嘅“背離”入面。前三季度研發總投入按年基本持平，研發投入比卻下跌咗 0.7 個百分點至 5.5%。
投入沒有砍，開支比率卻降咗，呢個現象由研發成果嘅複用率提升來解釋最為合理。對應實際，係吉利以“1+2+N"为核心形成嘅全域 AI 技術體系，基於 WAM 世界行為模型，實現咗智駕域、座艙域同底盤域嘅全面打通。
隨住四大 AI 架構把整車底層能力模塊化之後，技術成果喺不同品牌、不同車型之間嘅流動成本就會大幅下降。當不同品牌、不同車型嘅研發唔再係“從零開始”，而係喺統一嘅“整車大腦”上做差異化配置，多品牌也就從成本負擔，變成咗研發效率嘅槓桿。
而隨著研發投入嘅絕對值被控制在一定區間內，支撐嘅品牌數量、車型數量、市場數量嘅快速擴大，研發分母被攤薄嘅速度也就快於研發分子增長嘅速度。
開支端嘅其他兩條線提供咗佐證。行政開支比率按年下跌 0.1 個百分點至 1.6%，銷售開支比率按年下跌 0.1 個百分點至 5.6%。喺海外市場高速拓展、四大品牌同時發力嘅背景下，三條開支線全線下跌。
呢度要區分兩種模式完全不同嘅成本改善。一種係通過採購壓價、裁撤開支、精簡組織“省”出來嘅優化，雖然直接，但係用一次少一次，有明確嘅天花板，並且往往以犧牲長期能力為代價。
另一種係“結構帶出嚟嘅成本”，由變化帶嚟嘅效率提升會隨著規模擴大而持續放大——吉利三季度嘅費用率下降顯然屬於呢個範疇。
極氪係呢套機制最直接嘅註腳。三季度極氪交付 11 萬輛，前三季度累計 28.8 萬輛，連續 8 個月按年按季雙增，全年 30 萬輛目標已完成 96%。9 月單月交付突破 3.7 萬輛，按年翻倍增長。
喺今年品牌以價換量嘅嚴峻環境下，極氪走出嚟嘅係一條“量價利齊升”嘅路徑。佢嘅意義唔在於“賣得貴”，而係佢承擔咗最先進技術嘅驗證成本，而驗證成果嘅複用邊際成本趨近於零。
極氪 9X 上市一年後，仍喺 50 萬級市場斬獲超 7 千月銷，位列 1-9 月國內 50 萬元以上車型銷冠；極氪 7X 連續三個月破萬，極氪 007GT 維持 7 千至 1 萬月銷。極氪同時跑通咗高端純電同混能、SUV 同轎車路線，意味著驗證嘅成果並非單一車型嘅專屬，可以在不同動力形式、不同車身形態之間複用。
具體到三季報入面，極氪前三季度銷量佔總銷量 12.9%，較去年同期提升 6.3 個百分點；收入佔比達 31.3%，同去年同期比較提升 13.6 個百分點，收入佔比遠高於銷量佔比。
呢本身就係研發複用機制喺品牌端嘅財務確認，一套基底延展出嚟嘅平台開發同架構，喺極氪品牌上產生嘅收入回報遠高於其他品牌，而研發成本並沒有按比例增加。
整套機制並唔只在極氪身上成立，海外業務係三季報入面另一個清晰嘅顯影面。
三季度海外出口銷量 32.3 萬輛，按年增加 189%，按季增加 19%；前三季度按年勁增 169% 至 79.8 萬輛，其中新能源出口達到 48.4 萬輛，按年增長 531%。Q3 海外銷量佔比約 40%，海外連續四個月月銷超 10 萬輛，第三季度主流汽車公司出海增速第一。
“加速”要放喺 2026 年嘅出海環境入面去理解，吉利此時面對嘅地緣政治博弈，包括歐盟對中國插混車加征額外反補貼關稅已進入執行階段，東南亞多個國家收緊外資建廠政策，全球貿易壁壘整體加高等等。
卻又喺此時，吉利嘅“產業共生型”輕資產模式顯示出咗抗壓能力。而呢套模式對三季度成本結構嘅影響，有三條真實嘅傳導鏈條。
第一條，省掉固定成本。
重資產建廠意味著高折舊、長回收週期、產能閒置風險，呢啲會沉入成本結構成為長期負擔。呢條路雖然採用度較廣，但係吉利冇走。
8 月中旬發布嘅“123456 戰略”已經明確咗，核心思路唔係自己建廠，而係構建一個吉利海外體系，打造泛歐 60 萬輛、東盟 50 萬輛、拉美及非洲 40 萬輛、東歐 30 萬輛、中東亞 20 萬輛五大區域，用合作產能替代自有資本開支。
落到路徑上，係吉利喺歐洲同福特、沃爾沃等合作，圍繞 GEA、SEA 車型架構完成系統性產能佈局；喺東盟依托馬來西亞寶騰工廠打造產業樞紐；喺拉美深度綁定雷諾資源；喺東歐中亞以代工 KD 方式快速進入。
前三季度，吉利投產 13 座海外工廠，海外產能超 84 萬輛嘅同時，呢部分剛性開支也被轉化為可變成本，成本結構天然更輕。
第二條，規避關稅成本。
歐盟反補貼關稅本質上係疊加喺出口成本上嘅一項費用。收購福特西班牙工廠部分股權，沃爾沃成為領克嘅歐洲獨家經銷商，雷諾吉利巴西公司首個本地化生產成果 Geely EX5 EM-i 落線等一系列動作嘅共同點，就係吉利喺把本地化從“銷售本地化”推進到“製造同渠道本地化”，把關稅規避從“借用”升級為“共建”，成本結構嘅穩定性進一步提升。
第三條，放大研發攤銷分母。
同一套研發投入，國內賣 10 萬輛同全球賣 30 萬輛，每車攤銷嘅成本完全唔同。
吉利目前打造咗“4 個 3"全球爆款車。中國星以繽越、帝豪、博越穩固燃油基盤，銀河以星願、銀河 E5、星艦 7 形成全球放量合力，領克以 08、02 同 900 驅動，極氪聚焦 7X、8X、9X。每一款全球車型嘅研發投入，都喺三季度 32.3 萬輛嘅出口規模之上被持續攤薄。
將三條鏈條掛接埋一齊，就會發現吉利輕資產模式喺內部協同上嘅緊密。
之所以呢個模式能對成本結構產生咁大影響，前提依然係研發端已經實現咗跨品牌、跨市場嘅複用。如果每進入一個海外市場都要重新開發一套適配方案，輕資產模式省咗嘅固定成本好快又會被適配成本吃掉。
到咗海外市場嘅高定價能力方面，極氪 9X 已經喺德國、法國、瑞典等歐洲發達國家開始銷售，起價近百萬；極氪品牌 8 月同 9 月出口銷量均破 1.5 萬輛，出口對當月月銷貢獻均超 4 成，穩居中國高端品牌出口第一。
呢啲所反映嘅唔係成本結構嘅優化，而係收入質量嘅確認。成本端把分母做小，收入端把分子做大，兩者共同支撐咗每車利潤嘅抬升。
當然，吉利 AI 造車對成本曲線嘅改寫，而家仍主要集中在研發端嘅費用率下降同每車攤銷減少，仲沒有顯著成為三季度利潤表上嘅獨立變量。但係，AI 對消費者體驗嘅規模化供應正在發生且產生正向影響。
i-HEV 智擎混動嘅進展可以具象為呢套邏輯嘅另一個切面。該項技術通過“電驅主導、油電協同”嘅架構，實現 80% 以上以電力驅動，實測油耗 2.22L/100km，比日系混能標桿還低 12% 以上。
而家中國星燃油系列正在全面普及 i-HEV，截至 9 月累銷近 6 萬輛，已佔據中國品牌 HEV 車型銷量嘅 40% 以上。佢嘅成本意義在於，即便燃油車大盤嚴重下滑，中國星第三季度仍然賣出 29.3 萬輛，以前前三季度 87.4 萬輛嘅銷量成績穩居燃油車銷冠。顯然，呢個基盤並唔係靠減價續命，而係靠技術升級維持。
9 月底，吉利發布咗兆瓦級智充技術，單槍功率達到 2.2 兆瓦；800V 高壓平台已覆蓋 12 萬至 30 萬元主流價格帶，銀河 TT 同全新領克 20 等主力車款已搭載；補能基建方面搭建“人、車、樁、雲、網、儲”AI 補能網絡，同蔚來達成戰略合作，開展充換電領域開放共享同產業協同。
截至 10 月初，千里浩瀚累計用戶 107.3 萬、累計行駛里程達 31.4 億公里，開啟率高達 93.9%，累計避險超 1218 萬次；Flyme Auto 前三季度裝機量突破 132.6 萬輛，全球用戶超 359 萬。第四季，千里浩瀚 G-ASD 將迎來全面升級，支援城市漫遊 NOA、端到端 AEB 同自然語音控車。
千里浩瀚 107.3 萬用戶、Flyme Auto 359 萬全球用戶、800V 覆蓋主流價格帶、兆瓦智充同蔚來嘅補能協同，呢啲都算作 AI 能力規模化落地嘅基礎設施同用戶入口，亦決定住 AI 正從“成本端嘅間接貢獻”變成“收入端嘅可歸因貢獻”。
成本結構嘅重寫仲需要一個業務前提，多品牌唔能互相踩踏。如果四個品牌喺同一價格帶內耗，研發複用嘅效率會被內部競爭抵消，輕資產出海嘅規模優勢也會被渠道重複建設吃掉。
三季報嘅數據顯示，呢個前提已然成立。銀河自 8 月以來連續按季增長，9 月按年按季雙增，單月超 13 萬輛。銀河 E5 連續四個月銷量破萬輛；銀河星艦 7 一路連增至 9 月破 2.2 萬輛；星願上市兩年下線 100 萬輛，刷新單一車款百萬輛下線嘅全球速度紀錄。
領克自 8 月起按季增長企穩，9 月銷量超 1.8 萬輛，新能源佔比超 9 成，前三季新能源佔比超 7 成。中國星 9 月銷量破 10 萬輛，按年按季雙增。極氪 9 月交付破 3.7 萬輛，按年翻倍。
四個品牌喺三季度同步實現按年/按季改善，唔係巧合。
對應 8 月初組建銷售總公司，整合旗下品牌營銷資源嘅動作，以及銀河 TT 上市 30 日交付破萬輛，銀河戰艦 700 上市 12 分鐘大定破萬輛，高配版佔比 90%；領克 07GT 上市兩個月交付破萬輛，全新領克 20 上市 1 小時大定破 1.46 萬輛等事實。
可以發現，吉利喺組織層面嘅整合，令四個品牌喺價格戰最激烈嘅時期避免咗內部消耗，把資源集中咗到各自擅長嘅價格帶同細分市場。
比銷售總公司更深一層嘅組織變化，發生喺 8 月中旬。安聰慧接任李書福出任吉利汽車董事會主席，呢間公司從“創始人驅動”嘅創業期同發展期，正式邁向“制度同團隊驅動”嘅成熟期。
點由創始人治理過渡到制度治理，係所有成功企業都必須回答嘅問題。創始人嘅強判斷力喺企業早期係不可替代嘅資產，但係企業規模越大、業務越複雜、市場越全球化，個人判斷嘅邊際收益就越低，制度同團隊決策嘅邊際價值就越高。吉利選擇喺呢個時點完成呢次過渡，本質上係對自身發展階段嘅一次確認：佢已經大到唔能只靠一個人嘅判斷來運轉。
李書福嘅“卸任”，唔係退出，而係角色轉換。佢從“企業運營者”嘅位置上抽離，轉而成為“制度設計者”同“價值觀守護者”。呢個轉換對吉利嘅意義，喺三季報嘅財務數據入面有間接但清晰嘅投射。
一個由創始人親自營運嘅公司，成本優化往往依賴個人判斷同臨時決策，效率高但不可複製；一個由制度同團隊驅動嘅公司，成本優化係流程同機制嘅內生結果，慢啲但可持續。吉利三季度費用率全線下降、研發複用率提升、四大品牌協同改善，呢啲都唔係某一個個人嘅決策能一次性帶嚟嘅結果，而係一套機制喺持續運轉嘅產物。
呢件事同成本結構嘅關係雖然唔直接，但係足夠底層。成本結構嘅重寫需要長期投入，而長期投入最怕嘅係治理層面嘅不確定性。當一家公司嘅戰略方向唔再隨人事更替而搖擺，研發複用、平台模塊化、輕資產出海呢啲需要三到五年才能見效嘅機制，先至有可能被穩定地執行落去。
由係再嚟睇吉利三季報嘅真正價值，唔在於佢證明咗吉利仲可以增長，而係佢證明咗吉利嘅成本結構已經不再依附於收入增速。
功能可以被追趕，成本結構嘅機制唔可以，先至係“全域 AI 智能汽車引領者”喺財務上最早、亦最難被複製嘅一層證據。
