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近日，南韓汽車廠商 KG Mobility (KGM) 宣布同奇瑞汽車簽訂戰略投資協議。根據協議，奇瑞將向 KGM 投資 7500 萬美元，並喺加速新車開發、自動駕駛同尖端電子電氣架構等方面開展或擴大合作。
若交易完成且債券全部轉股，奇瑞預計將持有 KGM 約 10% 嘅股份，並有望成為佢第二大股東。
奇瑞此次牽手南韓車企，好容易令人聯想到不久前吉利同福特嘅合作。吉利以 2.21 億歐元獲得合資公司 34% 股權，並共享福特喺西班牙瓦倫西亞嘅工廠資源。
由表面嚟睇，喺兩次合作入面，中方企業均未取得絕對控股權，亦無直接掌握日常經營管理權，但呢個恰恰體現咗中國深耕全球化市場嘅戰略智慧。
過去，中國車企出海更多依賴產品出口；但而家，隨著競爭環境變化，中國汽車正從單純嘅“產品輸出”，邁向涵蓋技術、供應鏈、製造能力、品牌價值同產業生態嘅“全球經營”。對於中國車企嚟講，同當地企業開展深度合作，能夠更快利用已有製造、渠道同產業資源，以更低成本門檻進入海外市場，並實現長期扎根。
當前，中國車企嘅全球化正進入一個全新嘅階段。據海關總署數據顯示，今年上半年中國汽車出口達至 531 萬輛，同比增長 53%，實現連續 5 年增長。與此同時，顧問公司預測，2026 年中國汽車出口量將接近 1000 萬輛，中國有望成為全球首個突破千萬輛汽車出口規模嘅國家。
但需要睇清嘅係，出口數量增長，並唔等於全球化能力已經形成。對於中國車企而言，出海仍面臨貿易壁壘、政策差異、本地化運營、品牌認知等多重挑戰。點樣從“賣出去”邁向“留低”，先係下一階段必須回答嘅課題。
真正嘅全球化，仍需要車企回答三個核心問題：當地邊點解願意接受企業留下？合作夥伴邊點解願意同企業長期同行？企業喺當地能否實現持續盈利？
呢三個問題，分別對應產業價值、合作價值同商業價值。只有三者形成閉環，出海先唔止係短期銷量嘅增長，而係一門能夠穿越週期、持續創造價值嘅長期生意。
“出海熱”背後，中國車企仍需尋找長期增長解法
近年來，“出海”已經成為中國車企繞唔開嘅一門必修課。除了奇瑞之外，吉利、長安、零跑、小鵬等企業也都喺加速推進全球化佈局。
由表面嚟睇，呢係中國汽車技術、產品力同完整產業鏈能力提升之後嘅自然外溢；但從更現實嘅角度睇，亦係一場由市場競爭倒逼嚟嘅戰略選擇。
過去幾年，中國新能源汽車市場高速增長，新品牌、新車型同大量產能快速湧入，市場競爭逐漸從增量競爭進入存量博弈階段。喺國內市場“卷生卷死”嘅背景下，唔少車企面臨“增收唔增利”嘅困境。因此，海外市場成為企業消化產能、擴大規模以及提升盈利空間嘅重要方向。
但當越來越多企業將出海視為增長答案時，一個新問題亦隨之出現：海外市場會唔會成為下一個競爭紅海？
由需求端嚟睇，全球新能源汽車市場確實仍然有較大嘅增長空間。2026 年上半年，歐洲市場新能源車累計銷量約 237.8 萬輛，同比增長 32.7%，滲透率達至 29.2%，同去年同期相比提升約 6 個百分點，佔全球新能源車銷量嘅 20.3%。與此同時，印度、菲律賓等新興市場新能源銷量亦快速增長，其中印度同比增長 83.8%，菲律賓同比增長 149.6%。
但需要睇清嘅係，不同國家喺消費習慣、法規標準、基礎設施、渠道體系同品牌認知等方面存在巨大差異，海外市場唔係簡單複製中國市場嘅“第二戰場”，更唔係把國內成熟車型搬到海外咁簡單。
事實上，今年上半年嘅出口增長，既來自中國車企自身競爭力提升，亦受國際能源價格變化、海外傳統車企電動化節奏調整等多重因素影響。隨著更多中國品牌進入海外市場，競爭亦喺逐步升級，出海紅利亦喺逐步消減。
如果企業只係依靠價格優勢、短期銷量同渠道鋪設進行擴張，咁中國汽車喺海外同樣可能陷入“低價競爭”同“規模內卷”嘅循環。
海外不是“避風港”，中國車企迎來更高成本戰場
眾所周知，好多中國汽車品牌喺海外市場嘅售價往往高於國內市場。以奇瑞瑞虎 8 為例，喺中國市場價格喺 10 萬元左右，但進入俄羅斯市場後，起售價折合人民幣約 22 萬元，喺中東部分市場，頂配車型落地價格甚至接近 40 萬元。
呢樣亦令過去唔少人認為：出海就係“中國生產、海外銷售”，利用中國成熟嘅供應鏈體系同成本優勢，喺海外市場獲得更高溢價。但事實上，隨著中國車企全球化進入深水區，呢種簡單嘅銷售模式正面臨越來越多挑戰。
甚至，海外售價更高並唔一定意味著海外利潤一定更高。同埋關稅壁壘、本地化生產要求、環保政策、經銷網絡、售後服務等一系列因素，都會直接影響企業最終嘅盈利能力。
尤其喺全球汽車產業競爭加劇嘅背景下，海外市場正不斷提高準入門檻。例如，歐盟《工業加速器法案》提出，對來自全球關鍵行業製造產能佔比超 40% 嘅國家實施“附條件市場准入”；歐盟《新電池法》規定，2027 年 2 月起動力電池必須提供全生命週期碳足跡數據。
與此同時，歐洲本土車企亦正加強防禦。大眾、Stellantis、雷諾等歐洲汽車企業曾呼籲歐盟採取更多措施保護本土電動車產業；部分歐洲企業同工會對於同中國車企合作亦存在擔憂，甚至有海外媒體將中國新能源汽車形容為“特洛伊木馬”。
由此可見，中國汽車出海正經歷一次底層邏輯嘅變化，過去依靠嘅係產品質價比，未來比拼嘅係體系能力。邊個能夠將全球經營中嘅複雜成本，轉化為品牌、技術同產業鏈優勢，邊個先能夠真正实现從“出口產品”到“全球經營”嘅跨越。
出海不是零和博弈，而是競合博弈
中國車企嘅出海，從來唔係站喺海外企業嘅對立面。
此前，奇瑞汽車股份有限公司董事長尹同躍指出：“到一個（新興）市場去，唔係把中國嘅產品端出去就得咗，一定要遵守當地嘅法規、符合當地嘅用戶習慣，同時我哋唔可以吃獨食。”佢進一步強調，奇瑞出海唔係去“搶”別人嘅地盤。“唔好做掠奪者，而係要做施肥者，增加肥力；唔好到人家（嗰度）就掠奪市場、掠奪人才。”
因為真正可持續嘅全球化，並唔係把一輛車賣到海外市場，而係喺當地形成產業連接，真正扎根喺當地市場。
而家，中國車企嘅海外佈局方式已經越來越多元化，涵蓋整車出口、散件裝配（CKD）、本地生產、經銷商合作、技術授權、平台輸出、資本合作同合資經營等多種模式。而唔同模式本質上都係為咗提升企業對於全球市場嘅適應能力。
例如，上汽通用五菱透過產業鏈協同模式喺印尼佈局生產基地，建設 12 萬輛整車產能，同時帶動 16 家國內三電企業抱團出海，並培育超過 100 家本土供應商，實現從產品進入到產業鏈融入；長城汽車則透過收購同改造巴西戴姆勒工廠，喺 2025 年 8 月正式投產，創造約 2000 個直接就業崗位，並帶動當地供應鏈體系發展；奇瑞同西班牙 EV MOTORS 成立合資公司，接手日產關閉嘅巴塞羅那工廠，以“奇瑞技術+EBRO 品牌”嘅方式重新激活當地製造能力
此外，長安泰國羅勇工廠喺 2026 年 6 月迎嚟第 2 萬台整車落線，該工廠總投資約 22 億人民幣，一期年產能 10 萬輛，關鍵質控工位自動化率達至 90%；吉利則倚靠寶騰品牌深耕馬來西亞市場，其丹絨馬林電動車工廠已經投產，一期年產能達至 2 萬輛。
值不得一提係，新勢力品牌亦喺加速輸出技術體系同基礎設施能力。例如，蔚來喺海外已經部署 93 座換電站，並參與研究制定新加坡電動車充換電標準《新加坡標準 SS 722》；零跑透過同 Stellantis 成立合資公司，借助全球渠道資源推進國際化，其主力車型 C10 亦喺馬來西亞吉打州古倫工廠啟動本地化裝配生產；小鵬唔止同大眾戰略合作，仲收購印尼上市公司 EIDO 90.1% 股權，佈局其首個海外生產基地，並採用 CKD 模式推動本地化製造。
喺業內人士睇嚟，唔同出海路徑並唔存在絕對優劣，關鍵在於是否同企業自身能力同發展階段相匹配。整車出口速度快、投入相對較輕，但容易受到貿易政策變化影響；本地建廠能夠增強產業融入程度，但需要持續資金投入同規模支撐；渠道合作可以快速打開市場，但用戶關係同品牌資產可能受制於合作夥伴；技術授權同資本合作更輕，但考驗企業能否將技術優勢轉化為長期商業價值。
而判斷一家企業出海是否成功，唔能只睇出口數量、進入多少國家同地區，甚至唔能只睇海外銷量增長，而要看佢能否回答幾個更核心嘅問題。
首先，能夠唔能夠攞錢。海外業務能夠唔能夠形成穩定、可持續嘅盈利能力，而唔係依賴國內市場輸血、融資支持或短期價格優勢。
其次，能夠唔能夠扎根。係咪建立起當地研發、製造、渠道、服務同供應鏈體系，而唔係停留在一次性嘅產品銷售。
再次，能夠唔能夠雙贏。係咪能夠為當地創造就業、稅收同產業價值，令政府、合作夥伴、供應商同消費者都成為全球化過程中嘅受益者。
此外，仲要睇企業能夠唔能夠抗風險。面對關稅變化、政策調整、匯率波動同地緣政治不確定性，海外業務係咪具備足夠韌性。
更加重要係，企業能夠唔能夠建立真正嘅品牌價值。消費者買嘅，究竟只係一個價格更低嘅中國汽車產品，定係認可一個能夠長期存在、持續提供價值嘅全球汽車品牌。
喺業內人士睇嚟，出海嘅最高標準，唔係中國車企從海外市場拿走咗幾多，而係喺獲得商業回報嘅同時，為當地留下咗幾多價值。海外市場並唔排斥中國汽車，但任何市場都不會長期歡迎一個只銷售產品、爭奪份額，卻唔承擔產業責任、唔創造本地價值嘅“外來者”。
真正有生命力嘅全球化，唔係一場依靠成本優勢打贏嘅短期突襲戰，而係喺唔同市場中尋找企業利益同當地利益嘅最大公約數。只有從“進入海外市場”邁向“融入當地產業”，中國汽車先能夠真正完成從出口大國到全球汽車產業重要參與者嘅轉變。
