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過去我哋評價一家中國民營企業嘅成功，特別鍾意講創辦人嘅故事。
任正非、馬雲、馬化騰、曹德旺、李書福……好多企業喺成長最關鍵嗰啲年入面，創辦人幾乎就係公司嘅代名詞。公司下一步點樣行，咩事值得賭，幾時該冒險，好多次最後睇嘅都係呢個人嘅判斷。
甚至對外嚟講，創辦人本人就係呢間公司最大嘅確定性。
可一家公司真想跨過幾十年，遲早仲要面對一個更難嘅問題：如果有一天呢個人唔坐喺嗰個位置上咗，公司仲會唔會繼續往前走？
如今，最早成長起來嗰批中國民營企業，已經陸續走到需要處理呢件事嘅時候。
8 月 17 日，吉利汽車宣佈咗一次重要嘅人事調整。
自 8 月 18 日起，李書福辭任吉利汽車控股有限公司董事會主席及執行董事，獲任終身榮譽主席；安聰慧接任董事會主席，淦家閱出任 CEO。李書福當然冇離開吉利，佢依然係吉利汽車嘅主要及控股股東，亦繼續擔任吉利控股集團董事長。
但變化已經好明確。嗰個過去幾十年始終同「吉利」兩個字綁在一起嘅人，開始將吉利汽車呢間上市公司嘅治理同經營，更完整地交俾專業管理團隊手入面。
呢次交棒並唔係發生喺吉利最困難嗰段時間。恰恰相反。
2026 年上半年，吉利汽車營收 1736 億元，同比增長 15%；核心歸屬母公司股東淨利潤 96.84 億元，同比增長 46%，毛利率提升到 17.9%。
老闆冇被業績逼到牆角，公司都冇等住邊個嚟救火，反倒係喺一張好靚嘅半年報後面，李書福自己將椅子往後挪咗挪。
呢件事就值得聊。因為公司困難嗰陣換人，其實好容易理解。銷量唔得勁、利潤跌咗、戰略行偏咗，總得有人出嚟換打法。
難係，公司明明仲喺度嚟緊，創辦人自己仲有能力和做決定，呢個時候有冇可能主動少做啲。
吉利過去三十幾年嘅故仔，李書福嘅個人色彩太強。
早年造車，到後來收購沃爾沃，再到領克、極氪，以及而家吉利喺全球鋪開嘅呢張網，好多當年睇落好大膽甚至有啲冒險嘅決定，背後都有好濃嘅李書福風格。
企業細嗰陣，呢種風格太好使。
大家猶豫嗰陣老闆敢拍板，所有人覺得風險太大嗰陣老闆敢下注，行業仲未諗清楚嗰陣老闆已經帶住公司往前跑咗。第一代中國民營企業好多就係咁衝出嚟。
可公司一旦做大，呢套玩法都會遇到自己嘅天花板。
今日嘅吉利已經複雜到咩程度？
淨上市公司體系入面，就有吉利、領克、極氪等多個品牌；如果再将視野拉到整個吉利控股體系，外面仲連住沃爾沃、寶騰等全球資源。背後又牽動研發、採購、供應鏈同製造，業務一路鋪去歐洲、東南亞、中東、南美。
不同市場有不同法規、不同用戶、不同產業夥伴，甚至連能源路線都唔完全一樣。
咁大一攤嘢，如果最後仲要等一個人拍板，嗰個人就算一日有 48 個鐘都唔夠用。
所以呢次業績公佈會上，桂生悅有句說話我覺係比好多銷量目標都重要：「吉利以後要唔再依賴個人魅力同權威，而係依賴組織系統同人才梯隊」。
聽落有啲上企業管理課嘅味道，但放喺吉利呢度，真係唔係句空話。
因為吉利而家需要證明嘅，已經唔係李書福仲有冇能力帶住公司往前走，而係當李書福逐漸退到上市公司日常治理同經營之外以後，呢套公司仲有冇得照樣轉，而且有人能夠將佢繼續往前推。
所以安聰慧坐上呢個位置，好關鍵。佢冇空降光環，亦都唔係咩突然由外面花大錢請嚟嘅明星經理人，而係喺吉利體系入面一路成長起嚟嘅人。
李書福喺業績公佈會係咁評價佢：「安聰慧同學係吉利體系內培養出嚟嘅非常優秀嘅專業人才。專業人才好難得啩。」
呢句說話仔細諗下，其實比夸佢履歷靚有意思。
因為一家公司如果日日講人才梯隊，結果輪到最高管理層交班嗰陣，發現內部冇一個人能夠接，最後仲要全國甚至全球「重金求主」，嗰呢個人才梯隊有啲就似係停喺 PPT 入面。
呢一點，安聰慧至少有少少接住咗。
當然，人接咗上嚟，事情先至剛開始。吉利眼前三啲麻煩，佢自己亦都冇藏。
第一次以吉利汽車董事會主席身份公開亮相，安聰慧就講得好直接：「我哋都係缺乏爆款產品，核心問題喺呢度。」然後又補咗一句：「我哋缺乏中堅力量。」
呢句話我覺係好難得。
畢竟半年營收 1700 多億，核心利潤升咗 46%，新董事長第一次登場，換咗好多公司，發佈會大有可能已經開始循環播放「歷史最佳」「全面領先」「進入新階段」了。
安聰慧倒先係自己挑咗個毛病，而且呢個毛病挑得好準。
而家嘅吉利，一邊有極氪撐住高端。上半年極氪銷量同比增長 97% 至 17.8 萬輛，營收同比增長 103% 至 550 億元。另一邊仲有星願，呢部車大家更熟，入門市場而家基本就係月月沖喺銷量榜前面。
麻煩恰恰就出喺中間。
15 萬、20 萬、25 萬、30 萬呢一大截，都係而家中國汽車市場競爭最密集嘅區域。比亞迪、奇瑞、長安、理想、問界、小鵬，全部都喺呢度堆產品、堆技術、搶用戶。
你有平台，我都有；你有智駕，我都有；你有大電池，我甚至仲可以比你多塞幾度。
所以安聰慧講「中堅力量唔夠」，其實已經將問題講得好實，吉利而家並唔缺技術同資源，缺嘅係將呢啲能力持續轉化出更多爆款嘅效率。
這都係「一個吉利」接下來最需要體現價值嘅地方。
過去幾年吉利一直喺做整合，交叉產品減少咗，整體產品數量下跌 20% 以上；上半年管理費用率由 1.9% 減到 1.7%，研發費用率由 5.5% 減到 5.2%，過去分散喺不同品牌、不同業務體系入面嘅研發、採購、供應鏈資源，亦都係不斷攪埋一齊。
呢啲數字放財務報告入面都幾好睇。
但消費者買車嗰陣，顯然唔會坐喺 4S 店入面問銷售：「請問貴司管理費用率今年又減咗幾多？」
對消費者嚟講，「一個吉利」最後應該表現得好具體。
研發唔再重複燒錢以後，產品開發係咪可以更快；同一套底層能力可以被更多車用重用，同樣嘅預算係咪可以換到更強嘅產品力；品牌之間界限更清楚以後，亦都唔好再自己人互相踩腳，一部車從立項開始就更有知道自己賣畀邊個。
講到尾，呢啲內部效率最後都得落喺產品上。
開發更快也好、成本更低也好、品牌界限更清楚也好，最後能夠連續攞出一批賣得動嘅車，「一個吉利」先至算係由內部整合，行到消費者面前。
至於點解偏偏而家攞組織呢件事往前推，我覺係仲有一個好實際嘅原因。
吉利下一個階段，已經唔可能只盯住中國市場了。
今年上半年，吉利海外銷量 47.4 萬輛，同比增長 158%，已經超過 2025 年全年出口量。全年海外目標亦由 64 萬輛調整到 92 萬輛，並開始挑戰 100 萬輛。
唔過數字之外，吉利呢輪全球化嘅打法其實更值得睇。
李書福呢次講得好明確，未來全球化過程中，吉利唔打算每去一個地方都自己興師動眾重新造一座工廠，而係更多同全球同行共享現有產能。
歐洲有同福特圍繞西班牙華倫西亞工廠展開嘅合作，沃爾沃本身就有成熟嘅歐洲製造體系；馬來西亞有寶騰，南美仲有同雷諾嘅合作。
將呢啲嘢放埋一齊睇，會發現吉利過去十幾年嗰啲當時睇落彼此分散嘅投資、收購同合作，而家正喺慢慢拼成一張可以拿來做全球生意嘅網。
當年好多人睇吉利買沃爾沃，第一反應都係諗，中國公司買咁大一個歐洲品牌，消化哂未？
而家再睇，沃爾沃帶畀吉利嘅，顯然亦唔止係一個豪華品牌。
佢仲有歐洲產業經驗、供應鏈關係、研發能力，以及最難用錢直接買來嘅嘢，就係同全球汽車產業打交道嘅信用。
所以吉利下一個階段顯然亦唔止係「出口更多中國車」。嗰啲先至似係中國汽車全球化早期嘅思路。
一家真正全球化嘅汽車公司，要能夠喺歐洲生產，喺東南亞生產，喺南美生產，同當地企業做生意，使用當地供應鏈，同時將中國呢幾年喺新能源、智能化同產品開發效率上嘅優勢一齊帶出去。
呢個時候，一家公司如果仲想靠創辦人一個人嘅意志覆蓋咁多市場，基本上已經唔現實。
到咗呢一步，組織能力亦唔再只係公司內部點樣管人嘅問題，佢會直接影響吉利下一個階段能夠將呢張全球網絡鋪幾大、跑幾快。
亦正因為咁，我覺係李書福呢次退一步，要挑戰嘅嘢其實比「吉利未來仲有無得賺錢」大好多。
放眼全球，企業點樣過創辦人，向來都好難。
創辦人可以留低公司、品牌、技術、錢同制度，卻好難將自己嘅判斷力、野心，甚至嗰種有時睇落唔太講理嘅創造力，都打包留畀下一任。
甚至強如蘋果，亦繞唔開呢個問題。
喬布斯之後，職業經理人出身嘅庫克可以將蘋果經營到繼續賺錢、市值越嚟越高，呢樣當然係一項唔得咗嘅能力。但好似 iPhone 嗰樣重新定義一個行業嘅產品，後來確實越來越少見。
企業可以將經營權交出去，創辦人嘅創造力卻冇辦法辦理「崗位交接」。
呢樣亦可能係吉利接下來要面對。
李書福已經唔需要再證明自己點樣能夠做成一家成功嘅汽車公司。從當年一個民營車廠一路做到而家半年營收 1700 多億元，呢件事早已唔需要證明。
接下來要看嘅，係安聰慧同淦家閱帶住一套更專業嘅體系往前走以後，吉利仲有冇保留當年嗰種敢下注、敢折腾、敢去別人冇去過嘅地方睇下嘅勁頭。
如果可以，嗰呢次交班嘅意義，就遠唔止換咗一個董事長。
畢竟，創造一家偉大嘅公司，本來就係鳳毛麟角嘅事。
更難嘅，係一直偉大落去。
