專訪格羅方德：將交付關係變成共創關係

“汽車行業正處於一個健康但被加速的週期裡，每輛車芯片含量還在漲，中國的迭代速度成了全行業的參照系，成本壓力順着鏈條往上游傳導。”9 月 22 日，格羅方德（GlobalFoundries）全球高級副總裁費沙爾·薩利姆把他對汽車半導體業務的判斷攤開——從產能責任到本地化路徑，從物理 AI 的落地點到定制化的邊界。這些所有判斷最終指向同一件事：格羅方德不想只被當成一家晶圓代工廠。

行業健康，但節奏被加快

費沙爾對當下的判斷是明確的：汽車行業整體健康。

疫情之後那時候，行業經歷了一輪庫存消化，速度一度放緩——他用一個很形象的比喻形容那段日子，像是路上多了一個“減速帶”。但減速不等於停擺，市場整體仍在平穩向前，而更關鍵的結構性變化是，每輛車的半導體價值量和芯片搭載量一直在往上走。在他看來，這個勢頭在可預見的未來還會延續。

他舉的例子來自美國市場：自動駕駛出租車這類形態正在規模化落地，這類車輛的芯片搭載量明顯高於普通車型——車越聰明，用到的芯片越多。

過去五年，每年搭載格羅方德芯片的汽車數量變化不大，一直在 9000 萬輛這個量級上，但這些車輛上搭載的芯片數量在持續增加。數量沒變，含量在變——這大概是對當下汽車半導體增長方式最直白的一個註腳。

“真正讓這門生意變緊張的，不是規模，是速度。而這個速度是中國定的。”費沙爾表示。

在費沙爾的敘述裡，中國已經被整個汽車市場當成標桿市場看待，原因很簡單——這裡的迭代速度非常快，設計週期被不斷壓縮。這個速度帶來的傳導路徑很清晰：整車廠要在更短的時間裡塞進更多功能，單位成本上承載的功能需求越來越多；從單位成本的角度看，成本是在上漲的，壓力順着鏈條往上游走，落到芯片廠這裡，就是更高的價格壓力。

除了行業內部壓力，外部環境的變化也在給汽車半導體帶來新的挑戰。過去兩年，芯片行業最顯眼的敘事是 AI 數據中心如何吸走產能，汽車被視為承受方之一。

費沙爾反覆強調的是另一件事：責任。

“我們絕不希望出現這種情況——因為格羅方德兌現不了承諾，導致客戶的產線停掉。”

這句話的分量在於它把問題從產能算術變成了信用問題。他要的做法是及早溝通、及早投資，供需雙方彼此保持可見度和透明度，確保供應的連續性。

“我們不能採取被動的方式，等到已經出現供應緊缺、或者產線停產，我們再採取行動，而是要跨前一歩、主動作為。”費沙爾指出。

支撐這套做法的，是過去五年合作方式的一次實質性轉變。過去產能一旦趨緊，整車廠和一級供應商的常見動作是多下訂單、維持較大的庫存；現在雙方的資訊更加透明——整車廠提前溝通推出新車的節奏，格羅方德告訴對方產能什麼時候上線、供應趨緊時能交付多少。

“至少在我們接觸的客戶那裡，沒有人靠加大庫存解決問題，方案被換成了彼此誠懇、提高可見度。”費沙爾介紹。

汽車是物理 AI 的第一個大規模樣本

“從產能與技術兩端看過去，真正的變數是 AI 走出雲端的那一刻。”

費沙爾對物理 AI 的定義很明確：AI 從雲端轉向真實世界中的機器。而在格羅方德的框架裡，它由四個環節閉合而成——感知、思考、行動、溝通。

用這四條去套，汽車幾乎是完美吻合的樣本。它是一台真實世界裡伸手就能摸到的機器，能感知、能思考、能行動、也能溝通。溝通在車上分三層：車內大量部件彼此溝通，車與駕駛員和乘客溝通，車還與雲端溝通，用以完成遠程升級。

這也是為什麼他判斷，汽車會成為物理 AI 第一個大規模部署的場景。 而車上正在集成的這些能力，與人形機器人高度相似——只要假以時日，同樣的功能也會遷移到機器人身上。他並不掩飾人形機器人仍有不確定性，目前還處於起步階段；但邏輯是可推斷的：如果一套產品組合能很好地服務汽車市場，那麼它大概率也能服務機器人。

落到具體的技術落點上，清單相當長：感知側是雷達、激光雷達、攝像頭、超聲波與車廂傳感器，加上負責圖像處理的 ISP 平台；數據要移動，需要以太網、SerDes 和電源管理芯片；思考側是域控制器、區域控制器和 MCU；行動側是電機控制——電機控制本身不新鮮，用 AI 來驅動它才是新事。

這裡有一個容易被忽略的前提：沒有一種製程能應付所有需求。毫米波雷達發收器需要的芯片，和負責電池監測與壽命管理的芯片完全不是一回事。格羅方德的應對是專用技術平台的組合各自服務各自的場景。

電氣化是另一條主線。中國已有超過半數的車是某種類型的電動車，而在電池、續航、快充這些顯眼指標背後，真正發生的是整車電力架構的根本性變化。

格羅方德認為，汽車向 48 伏演變是不可避免的、勢在必行的，但目前還處於早期階段，整個轉換需要時間，需要一步步來。”

車上非推進式的用電部分正在快速膨脹——ADAS 系統、中央 CPU、區域控制器都在消耗更多電力；若繼續用 12 伏方案，就必須承載很大的電流，而大電流必然帶來高損耗。但 12 伏架構在整車廠已經用了几十年，不同廠商、不同車型的轉換步伐並不一致，遷移只能一步步來。

還有一件事往往比技術更難被替代。客戶買汽車芯片，買從來不只是技術，還有質量保證與一致性。一輛車可能要跑 10 年、15 年甚至 20 年，還要極端溫度下工作。格羅方德的答案是 AutoPro 平台，把最高質量標準嵌入從設計、工藝、製造、PDK、IP 到製造運營的全流程。

本地化不是建廠，而是一張夥伴網

2025 年，格羅方德與廣州增芯科技達成了車規級芯片製造合作。外界對這筆合作有各種解讀，而它的商業模式其實相當直觀：格羅方德出工藝技術和汽車製造領域的專業知識——這背後是十多年的全球製造積累；增芯科技出產能和本地基礎設施。

為什麼選擇合作，而不是自己在中國建廠？

“我們最終目標不是擁有所有的資產，只要能夠很好服務到客戶就可以了。”費沙爾認為。

這句回答把格羅方德的真實想法說得很清楚。在它看來，如果生態系統中有一個足夠強大的夥伴網絡能夠幫它服務好客戶，目標就已經達成。增芯科技的價值不僅是產能，還包括本土經驗、本地基礎設施，以及對周邊環境和人才的瞭解。

落到客戶那裡，這套安排帶來的自由度是具體的：客戶設計了一款產品，既可以在格羅方德的歐洲工廠用歐洲原材料生產，也可以帶到中國由格羅方德的中國製造夥伴生產，兩個基地都能下單出貨。

格羅方德進入中國已有 12 年，去年在北京設立辦公室，今年 9 月初又設立了廣州辦公室，加上上海、武漢等地，資源網絡正在鋪開。廣州辦公室被視作支持中國生產生態的關鍵一步——它離客戶更近，可以直接從生產環節提供支持。

而在出海這件事上，格羅方德能提供的是供應鏈韌性。費沙爾把它拆成了不同的層次。

首先是製造佈局的廣度。格羅方德在中國、新加坡、歐洲、美國都有生產基地。但他緊接着指出，光有全球佈局還不夠，同行同樣具備這一點。

第二是技術和產品的一致性。同樣的產品既可以在新加坡生產，也可以在德國德累斯頓生產——客戶有需求時，不需要從頭開始設計和驗證。如果一款產品只在新加坡、美國、德國得到驗證，中國沒有，那麼中國客戶找到格羅方德時依然拿不到它。

費沙爾同樣提到：“地緣政治風險無法通過到處設廠來完全消除。格羅方德能提供的是多樣性——更多選擇，幫客戶儘可能減輕風險。”

而今年中國汽車出口的強勁增長，讓這套全球佈局有了新的用武之地。費沙爾判斷這個趨勢還將持續，整車廠和一級供應商要的是在不同地方拿到同樣質量的產品，用本土產品服務本土客戶，並獲得同等水平本地技術團隊支持。

定制化的邊界

把時間軸拉長，格羅方德正在改寫的其實是自己的身份。從做純晶圓代工，轉向成為客戶的技術夥伴——不只是製造晶圓，而是提供全面的技术解決方案。

助推這個轉變的是收購。MIPS 的加入與 ARC IP 的併入，讓格羅方德的能力邊界得到了擴展，更重要的是把與客戶的接觸點大幅前移：更早參與創新過程，更早做技術評估。用費沙爾的話說，他們與客戶的溝通提前了——過去沒有這個條件。

而這套新身份最容易被誤讀的地方，恰恰是定制化。 半導體是一門講究規模經濟的生意，定制化一旦過度細分，投入產出比就會失衡。

費沙爾對此糾正說：“定制並不是說我們要定制每個芯片，而是在整個過程當中，我們要減少浪費。”

例子極其具體：客戶可能不需要那麼多介面，設計時就減少介面；可能不需要那麼多記憶體，就減少記憶體；可能用不到那麼多 CPU 核心，就把它刪去。歸根結底，定制化要符合經濟效益才會去做。

什麼時候才需要定制化？他給的條件只有兩條：一是它能夠減少或消除系統級的浪費，二是它能夠實現差異化競爭。 滿足其中一條即可，理想狀態是兩者兼有。

這兩條恰好對應着中國車市當下的兩個現實：進入車造賽道的玩家比十年前多得多，競爭越激烈，差異化越重要；而價格戰越來越激烈，沒有哪家車企還能承擔得起系統級的浪費。一邊要脫穎而出，一邊要壓縮浪費——在這個夾縫裡，定制化才成立。

更早介入也意味著更早承擔風險，而格羅方德對這件事的算法不太一樣。在費沙爾看來，早期溝通本身就是建立客戶關係的方式，花了時間與精力最終沒能拿下業務，完全可以接受——這個過程建立了信任，而信任在商業裡非常值錢。與幾百上千個客戶保持早期接觸，還能讓格羅方德更早看清產品走向、市場走向，以及客戶真正在意什麼。

設計、工藝、製造最終要整合在一起，只有一開始就相互交底、降低門檻，才可能找到適合雙方的方案。他的結論是，早期介入放大了業務，而不是相反——它把格羅方德與客戶的關係從交易性合作，變成了戰略性合作。

至於未來幾年最大的變數，費沙爾認為 AI 定義汽車、能源技術路線變化、地緣風險，各個趨勢都會繼續演進，只是速度不同。

他更在意的是格羅方德在這張圖景裡的位置。未來五年，這家公司希望被當成值得信賴的技術夥伴，而不是一家晶圓代工製造公司；希望人們談到格羅方德時就想到汽車行業，談到汽車行業時就想到格羅方德。

這家公司正在做的事——收購 IP、推進定制化、佈局全球產能、更早介入客戶溝通——看上去是四條不同的動作，落在汽車這個講究長週期、講究信任的市場裡，其實指向同一件事：將交付關係變成共創關係。