撰文 | 張霖郁

編輯 | 黃大路

設計 | 甄尤美

很多全球車企，在中國和在世界其他地方是兩種現狀。

比如雷諾，一個在中國已失去存在感的品牌，在欧洲却像吉利之于中国，正勃勃生機。

再比如現代、起亞，已多年在中國直不起腰來，但在美國、歐洲乃至其他市場，長期是當地消費者購車的重要選擇之一。

現代汽車集團在中國被低估，但這也與它自身戰略以及大環境有關。今天的中國車企紛紛出海，現代起亞或是一個值得研究的樣本。

現代、起亞和捷尼賽思面向不同消費者，保留各自的產品與品牌表達，同時共享集團的平台、研發、採購和製造資源。

根據兩家公司 2026 年 7 月 1 日發布的銷售公告，上半年，現代汽車公司包含捷尼賽思在內，全球銷量約 196.6 萬輛；起亞約 163.1 萬輛，兩者合計約 359.7 萬輛。其中，現代汽車公司銷量同比下降 4.9%，起亞增長 2.7%，創下其上半年銷量紀錄。

同期，現代汽車公司韓國銷量約 31.7 萬輛，起亞約 29.6 萬輛。韓國本土為集團提供了穩定的業務基礎，但更大的銷量來自海外。

現代和起亞在美國分別經營產品與渠道，在歐洲通過捷克、土耳其和斯洛伐克等製造基地供貨，在印度也各自建立了本地生產體系。兩個品牌共享集團的技術與採購資源，同時面對不同的用戶展開競爭。

我們在中國看到的現代起亞，顯然不足以代表這個集團的全貌。但全球規模也沒有讓兩家公司擺脫利潤壓力。

2026 年第二季度，現代汽車公司收入 49.22 萬億韓元，同比增長 1.9%；營業利潤 2.85 萬億韓元，同比下降 20.8%，營業利潤率 5.8%。起亞同期收入 33.03 萬億韓元，同比增長 12.6%；營業利潤 2.62 萬億韓元，同比下降 4.9%，按此計算營業利潤率約 7.9%。

起亞的收入增幅和營業利潤率高於現代汽車公司，但兩家公司都面臨收入增長、營業利潤下降的情況。不同品牌、不同產品組合，在同一個集團內部呈現出不同的經營結果。

全球佈局讓現代起亞擁有多個市場支點，卻沒有消除成本、產品和競爭帶來的壓力。

它們在中國沒有發展好，並不妨礙研究它們怎樣建立全球業務、如何在全球取得成功。但同時，這套體系也面臨著新汽車時代的挑戰。

現代起亞出海

現代出海的起因，首先是韓國市場太小。

中國車企只要把本土市場做好，就可能達到數百萬輛規模，並依靠中國供應鏈完成一輪又一輪技術迭代。現代沒有這樣的條件。

1967 年成立，1968 年開始生產福特 Cortina，1976 年把 Pony 出口到厄瓜多爾，1986 年讓 Excel 進入美國。它在學習造車的同時，就必須尋找海外買家。

對於後發工業汽車，平台、模具、研發和工廠都是需要規模分攤的投入。韓國本土需求決定了，現代如果想成為大型汽車企業，就不能等到所有能力成熟後才考慮海外。

全球市場從很早開始，就是它建立工業能力時必須面對的約束。

這使中韓車企的成長條件有所不同。

中國企業可以依托龐大的國內市場完善產品、積累規模，再擴大海外業務。現代則更早需要學習怎樣進入別人的市場，理解別人的價格承受能力、審美、道路和消費習慣。這種差異並不決定誰更先進，卻影響了企業後來怎樣分配資源和權力。

現代最初同樣依賴低價。但美國市場很快讓它明白，低價能夠帶來第一次購買，質量和服務才能帶來第二次。

1998 年，現代汽車美國公司為 1999 年款新車推出包括 10 年或 10 萬英里動力總成有限保修在內的保障方案。這是一次建立信用的具體行動。

在保修條款覆蓋的範圍內，它把消費者擔心的部分可靠性風險轉回廠家，也要求製造、維修和質量管理跟上。一個陌生品牌能否站住腳，需要讓消費者相信，買車之後發生的問題仍然有人負責。

1998 年收購起亞，是現代建立今天這套全球體系的另一個重要節點。兩個品牌逐漸擴大平台和採購的共享，同時保留各自的設計與市場表達。

2005 年，現代阿拉巴馬工廠投產，起亞隨後在佐治亞州建立生產基地。現代、起亞由進口品牌逐漸成為當地僱主、採購方和投資者，與供應商、經銷商及地方政府建立長期關係。

現代的 Palisade、起亞的 Telluride 等大型 SUV 回應了家庭出行需求，混動車型回應使用成本，捷尼賽思則承擔品牌向上的任務。兩個大眾品牌加上豪華品牌，讓集團能夠在不同價格和需求之間展開競爭。

美國的現代起亞，不只是韓國車型增加幾個配置。當地需求進入了產品定義，購車金融、租賃和服務則進入了消費者的日常生活。

印度走的是另一條路。

現代 1996 年設立印度業務，1998 年推出 Santro 並展開本地生產，從小型車逐步擴展至緊湊型 SUV。價格、空間、油耗和維修便利性，構成了當地家庭更現實的購車判斷。

起亞後來進入印度，通過當地生產和 SUV、MPV 等產品建立業務。兩個品牌在同一個市場形成不同的產品組合，也讓印度在集團全球佈局中的分量進一步增加。

現代印度在 2026 年 2 月的業績交流中披露，本地化水平已達到 84%。隨著當地採購與製造能力不斷深化，印度同時承擔銷售市場、製造基地和區域出口中心的角色，向中東、非洲、中南美及亞太其他市場供貨。

歐洲又有不同的要求。

現代建立當地研發能力，通過捷克和土耳其工廠供貨，起亞在斯洛伐克形成製造支點。車身形式、駕駛感受、安全和排放要求，需要在開發階段解決。消費者熟悉的渠道、維修和配件供應，則決定產品上市後能否持續經營。

巴西的本地化甚至直接進入動力系統。

2012 年投產的現代巴西工廠和面向當地開發的 HB20，需要適應乙醇燃料體系、購買力與使用環境。中東和非洲更多依靠分銷夥伴建立覆蓋，再根據需求和政策深化組裝、採購。亞太市場對多人出行的需求，則為 MPV 和 SUV 提供了不同於歐洲的產品空間。

這些市場沒有被現代起亞當成同一套車型的不同銷售地址。

韓國本土提供研發、平台和製造基礎，各地區形成自己的產品組合、供應鏈和經營關係。集團共享資源，品牌分別面對消費者，地區業務則處理當地需求。

現代起亞完成變化，是不同市場逐漸進入企業內部，參與決定這家集團生產什麼、怎樣生產，以及怎樣服務用戶。

被低估的設計

設計在其中的作用，往往被性價比的印象遮住。

過去人們談韓國車，首先想到性價比。

今天，現代 IONIQ 5 的像素燈、起亞 EV9 的幾何輪廓，都在把品牌變成可識別的產品語言。現代起亞吸收全球設計人才，也逐步形成自己的表達。韓國消費電子、家居、零售和文化產業面向全球消費者的經歷，也為理解這種審美表達提供了背景。

對於汽車，文化可以體現於比例、材質、色彩、空間和介面中，並不需要每次都變成一個顯眼的傳統符號。現代起亞值得研究的地方，是怎樣讓不同文化背景的人理解它們的設計，同時願意為之付費。

共享平台和技术之後，兩個品牌仍然需要保留各自的面貌。技術協同能夠分攤成本，設計與產品定位則需要給消費者不同的選擇理由。

當電池、電機、芯片和螢幕越來越容易獲得，產品差異不會自然消失，但只依靠配置表建立優勢會越來越難。設計、易用性與整體體驗，將影響品牌能否擺脫價格競爭。

當然，現代起亞並沒有發明全球化。豐田更早完成了這條路上的許多工作。

1984 年，豐田與通用成立 NUMMI，即新聯合汽車製造公司，積累在美國組織生產和處理勞動關係的經驗，再擴大自己的製造體系。2004 年開始投放車型的 IMV，即創新型國際多用途汽車項目，則把泰國、印尼、南非、阿根廷等基地納入共同平台和跨國分工，讓一個國家的工廠服務多個市場。

豐田建立優勢，是可靠性、生產管理、維修網絡和長期使用成本。現代起亞作為更晚的進入者，需要一邊補品質，一邊通過設計、配置和價格組合縮小品牌差距。

它們都重視本地經營，現代起亞的經歷則更接近中國車企今天正面對的處境：產品已有競爭力，消費者為什麼仍然不願意換品牌？

這也是對比奇瑞、吉利和比亞迪時，這個樣本最有價值的地方。

奇瑞較早進入新興市場，依靠高性價比產品、當地經銷商和合作組裝擴大覆蓋，再深化製造與品牌投入。這條路徑與現代起亞有相近之處。

接下來的考驗，是把不同合作夥伴帶來的擴張速度，轉化為穩定的質量、備件和服務標準。國家、品牌和車型越多，渠道管理的難度越高。

吉利更多借助資本入股或收購以及技術合作。

沃爾沃以及與雷諾在巴西的合作，帶來了不同形式的品牌、研發、工廠和區域關係，也讓中國技術進入已有的全球網絡。它需要解決的，是品牌自治與平台共享怎樣相處，以及複雜的股權和合作關係能否真正提高效率。

比亞迪則依靠電池、電驅、整車和插混技術之間的協同，把中國市場形成的規模與成本優勢推向海外。

泰國工廠把當地銷售與區域出口放在一起，已體現了生產網絡的思路。接下來的考驗，是海外建廠、本地採購和渠道服務增加投入之後，比亞迪還能保持多大的成本優勢，以及能否把產品競爭力轉化為經銷商的利潤和用戶的長期信任。維修效率、備件供應和二手車殘值，都需要持續經營來積累。

現代起亞提供的經驗，是出海的考核最終必須落到當地經營上。汽車發進渠道之後有沒有賣給用戶，經銷商能否賺錢，備件多久到達，融資成本能否接受，比宣布進入多少個國家更能說明業務質量。

本地化也需要權力跟著責任走。

一個地區要對銷量和利潤負責，就必須能夠影響產品定義、配置、上市節奏和合作夥伴選擇。總部保留平台、質量與安全標準，當地團隊則需要有能力回應市場。

新汽車時代

中國正在改變汽車的價值結構。新能源平台、電池、智能座艙、輔助駕駛和快速更新，已形成一個高強度的創新環境。

新的功能和產品概念可以迅速進入大量車型，在真實競爭中被驗證、改進或者淘汰。

中國車企因此獲得了很高的產品體驗上限。但一輛在中國高度成熟的智能汽車，到了其他市場，未必能夠完整保留這套體驗。

地圖、賬號、音樂、支付、雲服務和 AI 應用需要重新連接；數據權限、隱私設定和主動推薦需要重新設計。一項在國內可以通過語音完成的服務，到了海外，可能沒有相應的服務商，也可能需要重新取得用戶授權。當地用戶是否需要它，同樣不能預先假定。

過去的本地化主要圍繞法規、底盤、動力和語言展開。今天，它越來越深入汽車的軟件結構和商業關係。中國數字生態整合得越深，海外遷移時需要重新開發和協調的部分，也可能越多。

中國智能化的優勢，需要通過另一套組織能力才能在海外兌現。功能增加多少，應由當地需求決定；用戶希望系統主動到什麼程度，也需要研究。不能把中國市場的高配置密度，直接等同於所有市場的高滿意度。

現代起亞長期面對多個市場，積累了處理地區差異的經驗。這種經驗可能有助於它們適應不同的數字生態。

但是否已經具備足夠好的軟件架構、開發效率和應用體驗，是另一個仍待檢驗的問題。

輔助駕駛會把難度進一步提高。

上海的非機動車、巴黎的環島、美國郊區的停車讓行，涉及不同道路環境和長期形成的駕駛習慣。在中國完成大量驗證，不意味著可以跳過海外的本地驗證。

數據能否採集、存儲在哪裡、怎樣用於訓練，也受到不同地區規則的影響。汽車平台可以盡量統一，數據閉環卻需要具備區域能力。對於中國車企，這增加了全球化成本；對於現代起亞，遍布全球的銷量也不會自動轉化為可用的輔助駕駛數據。

現代起亞在中國的失利，恰好提醒它們，過去積累的全球能力也有邊界。

北京現代曾在 2013 年突破百萬輛年銷量，起亞也曾在中国擁有遠高於今天的市場存在感。本地工廠、合資夥伴和渠道一度齊備，但當中國品牌在品質、設計、SUV 以及新能源上持續推進，韓國品牌原有的購買理由逐漸變弱。2017 年前後的外部衝擊加劇了下滑，卻不足以解釋此後的長期低迷。

製造已經本地化，技術選擇和產品投放卻仍需持續跟上中國市場的變化。當消費者開始用座艙、輔助駕駛和更新速度評價汽車，過去的燃油車信用無法自動變成新產品的吸引力。

因此，中國對現代汽車集團的意義，也不能只剩下恢復銷量。它還需要重新進入這裡的創新體系。

現代已開始引入中國夥伴的技術能力。2026 年公布的中國戰略中，包括與 Momenta 合作開發輔助駕駛系統，以及在智能座艙中引入豆包大語言模型。這些合作能否改善產品體驗，還需要量產表現與持續更新來驗證。來源：現代汽車中國戰略說明

豐田在中國車型上採用 Momenta 技術，日產和馬自達也通過中國團隊或合作夥伴推進新能源產品，都說明中國對全球車企的意義，正在從銷售市場延伸至技術和產品能力的輸入端。

現代、起亞的中國合資公司，也有了新的角色。

悅達起亞鹽城工廠已成為全球出口網絡的一部分，但製造出口只是其中一層。中國供應鏈和研發速度，還可以支持產品開發，再通過集團的法規、質量和品牌體系進入其他市場。

北京現代羿歐（ELEXIO）已經開始沿著這條路徑走向海外。這款電動 SUV 由北京現代生產，於 2025 年 10 月率先在中國市場推出，隨後進入澳大利亞市場，是現代「在中國、為中國、走向全球」戰略下的產品。

但羿歐在中國上市後銷量低迷，尚未打開局面。中國開發和製造、借助集團渠道進入海外，說明產品已經接入全球網絡；它是否具有足夠的競爭力，仍需由市場回答。

羿歐的考驗因此有兩層：在中國，它需要重新建立消費者選擇現代電動車的理由；在海外，它需要證明，經過當地適配之後，這套產品能否獲得持續銷量和合理利潤。中國市場的低迷不能直接預判海外結果，但同樣不能被海外投放的消息掩蓋。

這要求全球公司有能力判斷，哪些中國創新可以遷移，哪些需要調整，哪些只適合中國。在中國發現和驗證創新，再讓它適應不同國家的用戶，是現代汽車集團需要進一步建立的能力。

它能否完成這一步，將直接影響現代起亞怎樣應對中國車企的海外挑戰。

全球市場的新競爭

歐洲的競爭已同時落在純電、插混、價格和軟件體驗上。

現代和起亞各自的電動車產品擴展了集團的市場覆蓋，也使兩個品牌能夠以不同設計和車型爭取用戶。但擁有電動車產品，並不意味著已守住市場。中國品牌還在補生產和渠道，現代起亞則需要應對成本與體驗上的競爭。

南美和東南亞的競爭更直接。

中國車企把電池和插混優勢帶到當地，也在建設工廠、渠道和服務體系。插混尤其可能改變一些公共充電設施尚不充分的地市場：對於具備日常充電條件的消費者，不必等到公共充電網絡完全成熟，就能獲得日常電動駕駛體驗。使用成本能降低多少，則取決於當地油電價格和實際充電、行駛情況。

現代起亞需要判斷，燃油車和普通混動還能支撐多久，純電、插混和增程應以什麼速度進入。投入太慢會失去用戶，太快則可能承擔閒置產能。中東和非洲也不能籠統處理，海灣與其他市場的購買力、能源價格和基礎設施差異很大。

美國和印度提供了不同程度的緩衝。

美國的準入限制，印度的投資環境和本地產業關係，都提高了中國車企直接進入的難度。但現代起亞仍要面對豐田、美國本土企業，以及印度的馬魯蒂鈴木、塔塔和馬恆達。政策可以影響競爭發生的時間，卻不能替企業解決成本、產品和需求問題。

兩家公司的產品與投資選擇，已經體現了這種判斷。

現代汽車公司繼續擴大北美和印度產能，加強混動，並計劃從 2027 年上半年開始推出首批增程車型。起亞則在擴展純電、混動產品之外，把 PBV 專用車輛業務作為新的增長方向。集團的共同技術基礎，正在被用於不同品牌、不同市場的產品安排。來源：現代汽車 2026 年投資者日公告、起亞 2026 年投資者日公告

真正困難的是，多條技術路線都需要錢，也都需要組織承接。

燃油、混動、純電和增程同時投入，新舊工廠需要協調，軟件、自動駕駛和機器人又在爭取研發資源。集團正在推進 Pleos 座艙和軟件定義汽車，隨著相關系統進入量產，開發、驗證及持續更新的效率將接受實際使用的檢驗。

過去幫助它建立全球規模的流程，在新競爭中也可能增加時間和成本。地區業務越多，統一架構越重要；市場差異越大，當地自主權也越重要。兩者之間怎樣分工，是全球汽車公司今後必須反複調整的事情。

現代汽車公司為 2030 年設定了 555 萬輛銷量和超過 9% 的營業利潤率目標；起亞設定了 413 萬輛銷量和 10% 的營業利潤率目標。兩家公司的銷量目標合計約 968 萬輛，實現這些目標需要同時改善產品結構、成本和產能利用率。來源：現代汽車目標、起亞目標

如果中國競爭者不斷提高性價比，而現代起亞只能增加折扣，規模目標與利潤目標就會彼此牽制。共享技術和採購可以分攤投入，但不能替代每個品牌在當地市場建立購買理由。

現代起亞過去已證明，它們善於吸收外部能力，並把這些能力放進自己的全球體系。下一步，它們還需要證明自己能否更快創造新的產品體驗。中國車企的任務則是，讓已經形成的創新能力，在不同法規、文化和數字生態中繼續成立。

因此，現代汽車集團最值得中國車企學習的，是怎樣讓一家從本土成長起來的企業，在許多國家持續經營，讓當地用戶願意購買、長期使用，再次選擇它。這種能力要落實到產品、工廠、供應商、渠道和每一次售後服務中。

而中國給它出的新考題是，當汽車的技術和體驗標準越來越多地在中国形成，它能否把這些變化及時帶入全球體系。

現代起亞已經證明了怎樣成為一家全球車企，接下來還要證明，怎樣在汽車被重新定義之後，繼續做好這家集團。

一隊由西安出發嘅車隊，33 天後喺新加坡停下。路線圖上寫住上萬公里，車窗外由國內六省換咗去泰國、馬來西亞，再一路抵達獅城。呢個收官好有意味：陸上絲路由西安啟程，海上絲路喺新加坡交匯，曾經嘅駝鈴同帆影，而家換咗成新能源車駛過山海嘅聲音。一條跨國路線，亦變成咗一場持續一個多月嘅公開體驗。

王朝、海洋、騰勢、方程豹、仰望多款車型組成嘅車隊，將高速、山路同城市塞車都跑咗一遍。長途旅行好誠實，補能快唔快、連續駕駛累唔累，跑幾日就會見底。比亞迪閃充用 5 分鐘由 10% 充到 70%、9 分鐘充到 97%，將等待壓進一杯咖啡嘅時間；天神之眼輔助駕駛則喺漫長路途度分擔重複操作。絲路遠行綠能相伴，喺度有一個清晰嘅畫面：車隊照計劃前進，技術安靜地解決每一段路上嘅麻煩。

終點揀喺新加坡，亦令呢趟旅程多咗一層現實落腳點。呢度汽車擁有成本較高，揀車自然會多做幾輪功課。2026 年 1 至 7 月，比亞迪喺當地乘用車市場份額達到 24.7%，純電市場份額達到 40.3%，並已佈局 16 處零售點。街道、商圈同購物商場入面越來越常見嘅品牌身影，比一場收官儀式更能說明當地消費者嘅態度。

我鍾意今次行程嘅一點，係佢將文化尋訪同真實用車擺喺同一條路上。古絲路要經歷驛站、港口同季風，今日嘅跨國遠行要面對續航、補能、路況同本地服務，時代換咗，抵達仍要靠一步一步走出嚟。車隊喺新加坡停下，路線卻無結束。

真正留下嚟嘅，係中國新能源汽車已經能夠喺萬里長途中穩穩完成任務，亦能駛入另一座城市嘅日常生活。