1999年，五十岚雅行第一次来华赴任。那一年，第一辆国产雅阁刚刚下线，大部分中国消费者也是这时开始认识雅阁这个名字，并逐渐熟悉本田的汽车。

2023年，他第三次踏上这片土地，出任本田中国本部长。

在日前的媒体交流会上，他表示：“对本田而言，中国市场的意义不止于销售，更是推进电动化与智能化变革的重要市场，这一点今后也绝不会改变。”

这不是一句例行公事的表态，而是一个在华深耕四十多年的品牌，在智电浪潮下重新校准方向的信号。

五十岚雅行与执行副总经理伊藤裕直一同出席，用一场聚焦研发体制的变革，回应了外界对本田在华走向的关注。

本田中国本部长 本田技研工业(中国)投资有限公司总经理

本田技研科技(中国)有限公司总经理 五十岚雅行

见证中国30年的人，决定留下来

谈及本田在中国市场的下一步，五十岚雅行的回答干脆而坚定："对本田而言，中国市场的意义不止于销售，更是推进电动化与智能化变革的重要市场，这一点今后也绝不会改变。因此，未来本田将一如既往地深耕中国市场。"

这不是一句"例行公事"的表态。就在过去的两年里，本田用一系列实打实的动作，给"留下来"三个字盖上了章：2025年，东风本田发动机公司并入广汽本田全资子公司，更名为广汽本田发动机有限公司，发动机与整车实现一体化高效运营；2026年7月，广汽本田合资合同顺利完成续约，事业基础进一步巩固。

本田中国事业基盘关键节点

"留下来"，更源于一份亲历者的情感。

五十岚雅行说："前后三次来到赴任中国，分别在北京、上海、香港、广州的工作经历，让我亲眼见证了过去近30年来中国市场的发展变迁。"他见证的，不只是本田在中国的起落，更是中国汽车市场从无到有、从大到强的整个时代——正因为见过这片土地的潜力，才更笃定于深耕的选择。

当然，他也直面现实。过去几十年，本田在中国市场书写了雅阁、CR-V、思域等一代人的记忆。但近几年，中国汽车市场的智能化与新能源转型速度超出预期，用户对产品体验和价格的要求也在快速变化。面对这一趋势，本田选择汲取经验、积极推进变革。

变革的方向，首先指向事业战略的重构。

在新能源快速发展、用户需求和体验发生巨大变化的今天，既有的造车思路和研发模式必须改变。本田将充分结合中国在技术、供应链和研发人才方面的资源和优势，加快实现从产品企划到开发、生产的全链路中国本土化，全面加速向新能源转型，推进体制重构。

与此同时，中国市场地域广阔、需求多元，在部分地区燃油车仍有相当规模的用户基础，本田将通过扩充搭载新一代混合动力系统的车型阵容，严守品质、夯实口碑，巩固燃油车的基本盘。

对于当前最需要解决的三件事，伊藤裕直说得非常直白："第一，为了提供符合中国消费者期待的智能化技术产品，必须充分活用中国供应商的技术资源；第二，产品价格要符合中国消费者的预期；第三，对标中国本土企业快速提供产品和技术。"

本田技研工业(中国)投资有限公司执行副总经理

本田技研科技(中国)有限公司执行副总经理 伊藤裕直

把方向盘交给中国人

这三件事，指向同一个答案——把研发的方向盘，交给中国人。而“交给中国人”的含义，不仅仅是让中国团队主导研发，而是全方位的“交给中国团队”

要理解这个战略专项，我们应该看看本田具体做了什么。在这次沟通会上，本田提出了以"中国技术、中国成本、中国速度"为核心的改革方针，从五个方面切实推进研发体制变革。

五大改革环环相扣：先解决"谁来定技术"，再解决"谁来干活"，接着是"用什么造车"、"和谁一起造"，最后回答"造给谁、凭什么"——从决策权到人，从供应链到平台，最终落到用户体验。

本田中国研发改革三大重点

改革一｜中国产品技术，中国自主决策

过去，本田所有的产品研发都在日本进行，再推向全球，尽管一直努力听取各地区需求，产品与中国消费者实际需要之间仍难免错位。

如今，针对投放中国市场的产品，本田对由日本主导的研发体制进行了大幅调整——中国消费者需要什么样的技术，在中国现地进行判断和决策，并据此推进产品研发。在智能化技术领域，本田决定采用Momenta和华为的技术，并已分别签署战略合作协议，Momenta的领航辅助驾驶技术和华为的鸿蒙座舱，将从2027年上市的车型开始陆续导入。

伊藤裕直说："随着研发流程和研发体制的调整，本田现在已经能够在中国本土实现迅速决策、迅速执行。整体产品研发周期较过去相比，缩短了近一半。"

选择Momenta，本田并不孤单。作为中国智能驾驶领域的头部玩家，Momenta已累计获得全球主流车企超170款车型定点，交付车型近70款，车型搭载量突破70万台，方案更已出海至英国、挪威、澳大利亚、阿联酋、泰国等10个国家。

研发改革一：中国产品技术，中国自主决策

翻开它的合作伙伴名单，是一长串合资与豪华品牌的名字.当这些全球巨头纷纷把"最聪明的驾驶"交给中国供应商，本田的选择，就不再是孤例，而是一个正在发生的行业共识。

决策权交出来了，接下来要回答的是：谁来拍板、谁来执行？

改革二｜建立以中国员工为核心的运营体制

这是这场变革中最具标志性意义的一步——在目前正在研发的新款电动车型中，本田首次任命中国员工担任项目负责人。

这款电动车型将更准确地把握中国市场需求，以2027年内上市为目标推进研发。与此同时，研发部门各级管理岗位积极任用现地员工，现地管理人员占比已提升约30%。方向盘真正交到了中国团队手里：中国人开始定义产品，而不只是购买产品。通过这一调整，本田能够更顺畅地寻找供应商、开展商务谈判，更快采用中国市场上最新且最具成本竞争力的零部件。人到位了，"料"也得跟上。

研发改革二：建立以中国员工为核心的运营体制

改革三｜充分活用中国资源

2028年上市的车型，本土采购率计划提升至99%以上。需要说明的是，99%是目标，本田并不拘泥于数字本身，核心仍是以“造更好的车”为目标推进零部件采购。本土供应商也不限于中国创立的企业，只要在中国本土能提供成本、价格竞争力的企业，本田都会积极探讨。

一方面，通过与Momenta、华为等伙伴的战略合作，充分活用中国前沿技术；另一方面，采用与其他汽车厂商通用的零部件，削减研发工时和成本。伊藤裕直坦言：“中国标准规格与本田原有开发要求并不完全一致。过去，跨国车企通常要求本土供应链适配自己的全球标准；现在，本田开始反过来判断，哪些要求必须坚持，哪些流程可以为中国技术与成本结构调整。”在活用中国资源的同时，本田也在重新审视相关研发要求，推动研发模式改革。

这不是降低安全和品质门槛。满足本田品质要求、中国客户品质要求以及中国GB法规要求的技术和零部件，才可以进入本田体系。采购目标服务于产品，品质底线落实到具体零部件，99%才有完整含义。

99%本土采购的底气，意味着更懂中国需求，更贴近中国价格——而这，正是中国消费者最在意的事情。自己手里的牌理顺了，还要善用伙伴手里的牌。总体来看，第三项改革的核心是：以开放姿态整合中国供应链资源，同时以严格标准守住品质底线，让本土采购真正服务于产品竞争力。

改革四｜充分活用中方合作伙伴平台

未来，本田将陆续推出基于东风集团和广汽集团各自平台研发的产品，从2027年起推出第一款搭载包括动力单元在内合作伙伴技术的新能源汽车，此后快速扩充产品阵容。

研发体系上，采用中方合作伙伴、合资公司与本田三方联合开发的模式，在实现短周期研发的同时，融合本田在安全、品质、驾驶乐趣、空间价值和设计方面的造车底蕴。"本田味"与"中国科技"并不矛盾——中国平台之上，叠加的是本田四十多年的造车功夫。车造出来了，还远远不够——要让用户坐进车内的瞬间，就觉得"这就是本田"。

研发改革四：活用中方合作伙伴平台

改革五｜打造本田品牌独特价值

借助搭载Honda AI Agent的智能座舱，本田希望实现车内时光从"消遣"到"创造"、车内空间从"移动途经点"到"生活空间"、人车关系从"独立"到"互联"三大转变——让汽车主动贴近人的需求，打破日常生活与移动出行之间的界限。

同时，本田还将整合智能座舱使用数据与数字营销中的用户偏好数据，通过OTA升级和产品迭代，持续提供个性化的空间体验。车，不再只是"移动途经点"，而是"懂你的生活空间"。五大改革环环相扣、层层递进，而它们共同的终点，是产品。

研发改革五：Honda AI Agent智能座舱与OTA进化

改革的意义，最终要落在产品上。

五十岚雅行说："本田推行'新能源全面加速、燃油车稳中求进'的双轨战略，未来两年我们将向中国市场投放11款车型，为消费者提供多样化的选择。"

在燃油车领域，本田将摆脱以往直接将全球车型导入中国市场的模式，为中国用户提供更具针对性、更契合市场需求的混合动力产品；在新能源领域，除了活用中国合作伙伴平台之外，本田还将继续推进由中方本土研发负责人主导的自主电动化产品开发，从2027年起产品阵容不断扩充。

双轨战略：未来两年投放11款新车型

既有优势×中国新技术＝新时代新优势

变革的最终目的，是重构品牌价值。本田给出的公式清晰而简洁：安全性能、卓越品质、驾驶乐趣、空间价值、设计等既有优势＋中国新技术＝重构新时代新优势。

雅阁累计销量超390万辆

CR-V累计销量超360万辆

这些既有优势，有足够的数据背书。雅阁累计销量超390万辆、CR-V累计销量超360万辆、J.D.Power质量调查连续7年位居第一、中国汽车累计销量超2000万辆等等。

而真正让这份优势显得珍贵的，是用户的口碑。在我们身边，几乎很难听到本田车主抱怨本田的驾驶质感——那种细腻的转向手感、贴合的座椅、恰到好处的底盘调校，是本田用几十年时间攒下的家底。也正是这份"开过才知道"的信任，让"一日本田，终生本田"成为许多中国家庭的选择逻辑。

上千万用户的信任，是本田中国最宝贵的存款；而这场改革，就是要让这笔存款变成再出发的本金——在守住驾驶乐趣与品质底线的同时，补上智能化与电动化的短板，让"本田"两个字，在中国市场重新拥有定义新时代产品的底气。

侃车说：

2027年，将是检验这场改革成色的关键之年：Momenta与华为的智能化技术开始导入、基于合作伙伴平台的新能源车型落地、中国员工主导研发的电动车型上市。这三件事，每一项都指向同一个方向——本田中国，正在把方向盘彻底交给中国市场、交给中国团队。

改革从来不是口号，最终要靠产品说话。把方向盘交给中国人之后，本田能否在中国重新赢回掌声，答案，将在2027年揭晓。

9月9日，香港九龙圆方，一台没有方向盘、没有踏板、甚至连传统驾驶位都消失了的金色小车，就这么静静停在那里，但是路过的每个人都忍不住停下脚步。这台金色小车就是特斯拉Cybercab，而它的亚洲巡展首站选在了香港。

上周它刚在德州奥斯汀亮相，当地已经有超过40辆Cybercab通过Robotaxi App跑在指定区域接客。转眼间，这台车就空降香港，速度堪比“闪现”。接下来三周，它会在圆方、太古广场和启德AIRSIDE体验中心轮流展出，之后还要去东京、北京、上海继续刷脸。

说回这台车本身，金色的低矮车身、向上翻飞的蝴蝶门，一眼看过去确实有几分《银翼杀手》里走出来的味道。但真正让人“破防”的是打开车门的那一刻，方向盘没了，油门刹车踏板也没了，取而代之的是一块22英寸的大屏和两个宽敞得像头等舱的座位。马斯克管它叫“超舒适休息室”，换句话说，你坐进去之后除了发呆、刷剧、打游戏，什么都不用干，车自己会开。

当然，受限于香港现行法规，这台车暂时还不能在香港道路上跑起来，但这不妨碍它成为这几天香港最火的“打卡点”，毕竟谁不想亲眼看看未来的出租车长什么样？有意思的是，就在Cybercab香港首展的前一天，智己汽车放出了一段视频，一台没有方向盘的测试车在上海街头正常起步、转弯、避让行人。智己大大方方地配了一句话——“这台车，不在大洋彼岸，而是在中国上海”。

老司机辣评：一个在香港静态展示，一个在上海上路实测，一个来自大洋彼岸的硅谷明星，一个出自本土的国产品牌。虽然没有方向盘的车短期内还不会大规模普及，但两家公司几乎同时在这一赛道上亮出底牌，已经足以说明一件事，方向盘消失的那一天，可能比我们想象中来得更快。

中国民营车企似乎正迎来一个微妙的历史节点。

8月18日，李书福正式辞任吉利汽车控股有限公司（以下简称吉利汽车）董事会主席及执行董事职务，由安聪慧接任。对此，李书福表示：“在企业治理维度方面，我们首先带头严格执行落实，积极培养职业人才，积极打造职业化团队，确保企业三层治理结构有效透明运行，为内生人才健康成长，为企业文化健康发展营造良好治理氛围。”

三十多年前，几位“草根创业者”建立了中国汽车工业上第一批民营企业，用最朴素的企业家本能——敢赌、敢闯、敢投入，让一个个“小厂”蜕变为拥有全球影响力的汽车集团。然而，当行业竞争从国内卷向全球、从传统能源转向智能电动，一个比“造车”本身更深刻的问题开始浮出水面：当“李书福”们开始交出“方向盘”，这些靠创始人个人权威和决断力一路向上狂奔的企业，能否完成向制度化、职业化治理的跨越？

由创始人驱动转向制度与团队驱动

根据8月17日吉利汽车发布的公告，自8月18日起，李书福辞任吉利汽车董事会主席及执行董事职务，同时获任为公司终身荣誉主席。作为公司主要及控股股东，李书福仍将继续全力支持公司长远发展，并继续担任浙江吉利控股集团董事长。

公告宣布，安聪慧获任吉利汽车董事会主席，他将带领新一届董事会，强化企业协同效应，加强与控股股东的合作，做实做强“一个吉利”。与此同时，李东辉辞任吉利汽车董事会副主席职务，继续担任公司执行董事；桂生悦辞任吉利汽车行政总裁职务，获任公司董事会副主席，继续担任公司执行董事；淦家阅获任吉利汽车行政总裁，负责公司日常运营。

这是李书福自2005年担任吉利汽车董事会主席以来，首次退出这家核心上市公司的董事会。在吉利汽车2026年中期业绩发布会上，吉利汽车董事会副主席桂生悦表示，这标志着吉利汽车已从创始人驱动的创业期和发展期，迈向了由制度与团队驱动的成熟期，企业从依赖个人魅力与权威，转向依赖组织系统和人才梯队，意味着企业治理更透明、决策更专业、管理更科学。

有评论认为，在目前的中国商业界，敢给到团队高度信任与授权，将企业最核心的基本盘业务交给年轻团队的企业家并不多。此次吉利汽车的核心管理层调整与年轻人才培养计划，不仅是吉利探索现代化、制度化、法制化的现代企业治理之路的重要里程碑事件，也给中国全球型企业现代化治理起到了一定的借鉴意义与表率作用。

经济学者、工信部信息通信经济专家委员会委员盘和林向媒体表示，表面看吉利汽车正在推进去家族化，转向职业经理人治理模式，但新管理层实则肩负两大重任：其一，推动企业转型，把增长重心放在中高端车型与海外市场；其二，完成接班工作的过渡，吉利也在有意培养李书福的接班人。

集体面对“成人礼”

事实上，包含“接班”在内的企业管理模式与制度革新，并不是吉利汽车一家需要面对的问题。

在今年6月9日举行的比亚迪股东大会上，有人问王传福：“你退休之后，比亚迪怎么办？”王传福回答得非常坚定：比亚迪不是靠单一创始人支撑的企业。比亚迪内部已搭建起成熟的人才梯队，拥有一批能力出众、敢闯敢拼的核心管理者。经过多年深耕，公司依靠完善的体系、工程师文化和年轻团队稳步发展，早已摆脱对个人的依赖。充足的人才储备，为企业的长远发展筑牢了根基。

目前，初代“掌门人”已迈入花甲之年的中国车企不止吉利和比亚迪，甚至放眼到整个中国民营经济，都在集体面对这场“成人礼”。有统计数据显示，未来5~10年，全国约300万家民营企业将迎来代际传承。四十余年改革开放培育出的第一代民营企业，都将要面临，如何从“创始人时代”迈向“制度化时代”的重要课题，答案如何，更将深远影响中国产业经济的下一个二十年。

相对而言，职业经理人这条路比亚迪走得更坚定。根据公开信息，自2020年起，王传福就密集卸任四十余家子公司董事长，全业务线交由内部成长高管运营，依靠制度化职业团队驱动转型。从2025年财报可以看到，目前比亚迪的核心管理层中，47岁的杨冬生、罗忠良，以及更年轻的44岁的副总裁李巍等一批中生代高管已全面就位，成为比亚迪职业管理团队的中坚力量。

但正如盘和林所言，职业经理人制度的关键在于激励与监督，二者缺一不可。新管理层要面对上市公司治理层的监督，也需要在公司内部元老面前建立威信、站稳脚跟，赢得上市公司各方对其经营能力的认可。学术研究指出，职业经理人制度面临价值评判体系不完善、信任机制脆弱、激励机制不合理、退出机制不健全等问题，需要完善的治理结构、健全的激励约束机制、成熟的外部市场和深厚的信任文化作为支撑的系统工程，这也正是中国民营车企在治理转型过程中必须审慎面对的现实挑战。

另一条路：“家族传承”

当然，职业经理人并非唯一选择，也有车企选择走另一条路。

今年6月，赛力斯汽车有限公司完成工商信息变更，企业掌舵人迎来调整：创始人张兴海卸任董事长一职，由张正萍正式接任。据悉，此前集团层面已完成一轮职务交接，张正萍曾执掌赛力斯集团董事长职务，推动企业与华为深化合作，助力 AITO 问界系列车型打开市场。后续张兴海回归担任赛力斯集团董事长，把控集团整体战略、资本运作与重大决策。如今张正萍接手赛力斯汽车公司，意味着其将全面聚焦整车业务、品牌运营与市场拓展。

去年10月，曹德旺正式卸任福耀玻璃董事长，由曹晖接棒。作为父亲的“接班人”，曹晖也是从车间基层做起，历经中国香港、美国市场以及独立创业历练，走过了一条“长时间、多岗位、高强度”的成长路径。

四川大学商学院教授、家族企业研究中心主任唐英凯在接受媒体采访时直言，二代接班后必须完成一次重要转变。父辈靠个人魅力、江湖信用和拍板能力管理企业，但二代的领导力必须建立在治理结构、管理机制和团队授权之上——学会与职业经理人共事，学会通过董事会决策，学会用制度而不是用个人意志驱动组织。

站在这一角度来看，其实无论谁来“接班”，这一批中国民营车企面临的是同一个问题，如何从“个人英雄主义”完成向“体系作战能力”的范式转换，在竞争日益激烈的当下，靠体系赢得持久战。有分析认为，汽车行业具有特殊性，作为一个技术密集、资本密集、人才密集的行业，决策链条长、投资周期长、风险敞口大，创始人个人权威在危机时刻往往是企业最可靠的压舱石。但当企业逐渐成长为大型跨国集团，业务横跨多个品牌、多个技术路线、多个海外市场，单靠一个人的智慧和精力已不足以支撑全局。制度化的决策机制、职业化的管理团队、透明化的治理结构，几乎就成为了必然选择。

可以肯定的是，中国民营汽车工业正在经历一场深远的变革，而这场变革的成败，不仅关乎几家车企的命运，更关乎中国民营经济能否完成从“创始人时代”到“制度化时代”的历史性跨越。正在深水中摸索前行的中国车企，能否凭借职业经理人制度在汽车这个长周期、重资产的行业里行稳致远？而家族传承的企业，又能否在新一代手中守住父辈打下的江山？

在2026年的这个夏天，答案正在慢慢浮现。