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10 萬元、唔使買車、唔使自建技術團隊……就能喺一個城市入面做無人配送嘅運力生意。
時隔兩年，九識智能再次舉辦戰略發布會。而家，佢拋出咗「加盟」橄欖枝。
9 月 10 日，九識 2026 戰略發布會上面，創始人兼 CEO 孔旗、聯合創始人兼 CCO 周清、運力經營副總裁符雨龍先後登台，整場發佈信息密度好高。
覆蓋 20 多個國家、落地 300 多個城市、真實運營里程超過 2.5 億公里、車隊數量超過 3 萬台……公布一系列成績之後，孔旗透露，九識開始思考：對於 L4 級別自動駕駛來說，產品到底係乜？
九識 CEO 孔旗宣布公司戰略升級
佢嘅答案係：城市級物理 AI 解決方案。因為客戶真正購買嘅，係服務。
由此，九識宣布完成「城市級物理 AI」戰略升級，開始從車走向運力。同時，推出面向快遞物流、商貿配送、城市短駁等場景嘅「九識租車」業務，提供日租、月租、年租等靈活租賃方式，並面向全國開放城市無人運力加盟。
孔旗特別提醒，喺無人貨運走向大規模落地嘅而家，高級別自動駕駛車輛運營成本好重。「唔似我哋買特斯拉或者其他乘用車之後，輔助駕駛開或者唔開，對於用戶同廠商嚟講完全冇成本。」
綜合運營成本係咪能夠壓得足夠低，直接決定 L4 嘅商業鏈條係咪正向。目前，九識包含網絡、遠程安全員等在內嘅綜合運營成本已經壓得好低，喺現金流同單車毛利上都可以做到正向。
於是，九識順勢推出「九識租車」業務。
九識租車業務版圖
"客戶唔需要先擁有一輛車，都可以擁有穩定嘅運力。"周清介紹，九識為此自主開發咗兩大平台：運力管理平台，從智能調度、靈活定價到訂單、車輛同結算等，將無人運力運營中嘅關鍵環節串起來，形成一整套運營閉環；運營監測平台，實時掌握車輛位置、狀態等。"可以理解為，前台嘅車負責跑，後台嘅系統負責管"。
佢進一步解釋咗做呢件事嘅底氣：技術上，推出 L4 級規模化量產無圖方案，最快一天完成部署；硬件上，從功能安全同性能安全兩個維度進行 L4 系統設計，累計驗證里程超過十萬公里；產品上，從五方、十方到冷藏系列，再到同宇通、東風等合作車型，形成覆蓋不同運量、不同場景嘅產品矩陣。
截至目前，九識租車已經試點咗一段時間，喺 45 個城市完成 300 家客戶嘅租賃模式試點，累計 1500 多筆訂單。
模式跑通咗，接下來就係吸引更多人加入。符雨龍畀出三個數字：城配物流年營收約 3 萬億，城配領域車輛存量 3000 萬輛，而而家中國無人配送嘅滲透率僅有 1%。
"我哋有 99% 嘅市場空間等緊被挖掘。"佢宣布，九識租車合夥人最低 10 萬元即可加盟，租售比 3:1，4 台車即可起步，並配套靈活退出、幫你獲客、運營管理系統、經營寶典等支持。"九識要嘅唔係資金實力最強嘅人，而係真正對呢個事業、對呢個賽道有興趣，願意把它當成一間長遠事業來經營嘅人。"
九識合夥人招商政策
發布會前，《賽博汽車》對話咗周清。從租車業務嘅底層邏輯、具體打法，到 Zelos Inside 嘅合作模式，再到無圖方案嘅落地進展、海外市場嘅拓展節奏，以及佢對物理 AI 競爭格局嘅判斷，佢都畀出咗相當誠懇嘅回答。
過程中，周清反覆提到一個詞：門檻。降低客戶使用無人駕駛嘅門檻，降低加盟商進入運力生態嘅門檻，降低 AI 進入真實物理世界嘅門檻，這幾乎係九識過去五年每一次商業模式迭代嘅共同線索。
以下係周清喺本次專訪中嘅對話實錄（略有刪減）。
01
九識租車：讓無人駕駛從「產品」變成「生產力」
Q：可唔可以介紹租車業務嘅具體情況？
周清：我哋今次推出九識租車，核心目標係讓更多用戶能夠更靈活地使用無人駕駛嘅能力同服務。面向有配送運輸需求嘅個人同企業，包括商超配送、生鮮冷鏈、園區物流、快遞末端等場景，都非常適合計劃性、半計劃性等相對穩定嘅運輸需求。
過去大家使用無人車，往往首先諗起嘅係買一部車或者租一部車。而家我哋希望降低用戶使用無人駕駛嘅門檻，讓無人車從一種需要購買嘅產品，逐漸變成一種可以靈活使用嘅生產力。
我哋除咗提供整租同分時租賃，仲提供按單租賃、按訂單租賃，甚至按需求租賃。可以滿足日間配送、夜間配送，包括閒時運力，都可以用來做及時性物流配送。
九識租車嘅運營模式下，既有九識嘅自營車隊，也會有加盟車隊。加盟車隊唔需要自建技術團隊，透過我哋嘅平台就可以獲得同自營車隊同等嘅管理能力。
Q：主要基於我哋自己搭建嘅平台嗎？定係都支持供應商去建平台？
周清：計劃性、半計劃性嘅物流都喺我哋呢個平台上；閒時運力或者一些兼職運力，我哋可以放去其他平台。
Q：點解選擇喺呢個時間點推向市場？
周清：我哋喺崑山有一位客戶、代理商阿綱，而家都係九識嘅超級合夥人。2025 年初，佢買咗四部車，並嘗試把車租出去，諗唔到呢個模式就好快跑起咗。從四台到幾十台，再到而家嘅 200 幾台，佢把除咗自用以外嘅自持運力，透過拼單、拼時嘅方式重新組織起來，而家佢每個月嘅整體業務收入已經係過去嘅 5 倍。
喺過程中，我哋發現有一部份客戶就似阿綱咁，關心嘅唔係「我要買一部乜嘢車」，而係「我每日有冇穩定嘅運輸能力，呢部車能不能按我嘅需求工作」。於是我就諗到，透過搭建平台，再透過更多似阿綱一樣嘅合作夥伴，將無人運力打造成城市服務嘅基礎設施。因為本身我哋是有技術、有平台嘅，阿綱佢哋自己有動機去做呢啲嘢。
過去一段時間，我哋都唔急住把九識租車往市場去推，而係喺唔同城市進行試點。到而家為止，我哋已經喺 45 個城市、300 家客戶中開展咗租賃模式試點，累計完成超過 1500 筆租賃訂單。
呢啲真實嘅運營數據對我哋嚟講比任何理論推演都更重要。佢哋驗證咗一個關鍵結論：當無人駕駛嘅使用門檻降低之後，市場需求會快速湧現。有啲客戶可能並唔希望購買，也唔希望整租，佢哋更加關注嘅係能不能以更靈活嘅方式獲得穩定、持續嘅運輸能力。
我哋而家推出九識租車，也唔只係做一個簡單嘅無人車租賃服務，而係希望進一步探索點樣讓無人駕駛能力似其他生產要素一樣被更加靈活地獲取、匹配、組織、使用。我哋也認為，先係無人駕駛從產品走向生產力嘅重要一步。
Q：租車業務需要點樣嘅合作夥伴？
周清：對於我哋自營車隊，也包括我哋嘅加盟商，整個運力生產力生態嚟做設想嘅話，我哋需要嘅係一幫真正識當地市場、識客戶需求、能夠組織運輸服務嘅人。例如有一定嘅本地客戶資源同物流場景，能夠搵到真實嘅運輸需求。
其次係要有一定嘅運營同服務能力，能夠做好車輛調度、日常管理以及客戶維護。喺九識租車平台中，加盟商包括自營車隊嘅城市，也可以透過運力平台管理實現對無人車嘅管理，比如調度、定價呢啲全鏈路嘅閉環。透過運力監測平台，我哋也可以實現安全高效嘅運營，對無人車進行監測同必要時嘅遠程介入。我哋相信，未來隨著加盟商數量增加，城市無人運力也會更 efficiently 地運作，同時閒時車輛也能夠被充分利用，也能讓更多客戶用更低嘅門檻獲得無人駕駛能力。
Q：搭建平台門檻高唔高？如果其他家想要模仿，難度大唔大？
周清：其實做呢個平台嘅難度並唔咁高。你睇我哋而家本身有整車銷售，也有租車。如果租車有比較高嘅門檻，佢都唔可能跟整車銷售作為同一類型。講白啲，就係我哋唔同模式面向嘅係唔同嘅客戶群體，所以喺內部也不會有過多競爭。
租車呢個模式嘅核心仲係搵到合適嘅加盟商，這是一個核心競爭力。我有咗平台，唔一定有能相信九識嘅技術、願意加入嘅加盟商。所以關鍵，第一係廠商嘅技術能力，第二係平台嘅適用性，第三就係我哋有一幫相信技術、同時能識當地市場嘅加盟商。
Q：可以理解成搭建平台嘅成本唔會特別高，技術上相對都唔咁難，更多係要搵到合適嘅人？
周清：對。
Q：點樣搵到嗰麼多合適嘅人？
周清：對於剛開始接觸無人駕駛嘅客戶嚟講，佢可能首先關心嘅係呢項技術到底有冇幫佢省人、有冇幫佢提效。而家我哋更加希望嘅係佢可以先用先、跑開先，用真實嘅運營結果來驗證呢個價值。當客戶真正用開以後，運輸需求越嚟越穩定，車輛利用率越嚟越高，佢會發現用呢個模式其實係更加啱。所以我哋希望形成一個比較完整嘅客戶路徑：先降低使用門檻，再驗證價值，最後根據自己嘅業務規模，選擇最啱嘅方式。
Q：九識快速獲得大批用戶支持，核心嘅點喺邊？
周清：首先最基礎嘅，就係我哋要有足夠多、足夠好嘅技術實力，足夠穩定安全嘅技術。當車用唔夠穩定或者唔夠安全嘅時候，一切都係好虛無嘅，這係最基礎嘅。
第二個就係我哋嘅平台要夠好用。對於加盟商嚟講，如果你呢個平台不能畀我提供足夠多嘅工具，我仲要投更多嘅人去做呢個嘢，呢個生意計唔到數，那我唔一定做。對於客戶嚟講，其實就係佢關心嘅，我到底有冇能唔能用最低嘅成本去解決我呢段運輸嘅問題。
Q：租車業務落地之後，啟動成本相對較低，會不會有啲本身係整車購買或月租嘅客戶，切入相對輕資產嘅投入裡面去？
周清：對，會有。以前只能買，這種適合有充足現金流並且有一定利潤率嘅客戶，佢想持續透過長期投資去降低成本、提高效率，這樣可以專車專用。但這種客戶畢竟係少數。大部分客戶可能都係：我就能解決我今次嘅運輸需求，每次固定時間嘅運輸需求我能解決，平日我也唔需要呢部車，用更低成本嘅模式其實係更好嘅選擇。
Q：這背後係咪意味著，九識本身需要承擔嘅成本會更重？
周清：對，但我哋唔能只看一部車嘅賬面折舊，都要睇一部車喺整個生命周期入面能夠創造幾多價值。如果車輛只係賣出去，交易完成之後價值主要來自一次性嘅銷售，咁其實就係一次性計收，後續就沒有持續收入了。對於廠商嚟講，後續嘅維護一定唔會那麼積極，因為我今次利潤其實已經計晒。
但如果進入租車同運力服務體系，我哋就需要進一步提升車輛嘅使用效率。我哋也希望佢能夠喺更長嘅生命周期入面持續產生收入。咁樣嘅話，車跑得越來越充分，固定資產嘅利用率就會越嚟越高，創造嘅價值也會更高，而且佢創造價值一定係比我哋一次性賣車创造价值更高嘅。
所以，隨著車隊規模擴大，車輛嘅 BOM 成本、維修、備件，包括運營等環節也會逐步形成規模效應，我哋嘅單車運營成本也會進一步降低。所以租車業務嘅主要目標，都係透過資源整合同科學嘅運營方式，將呢筆資產真正變成能持續創造價值嘅生產資料。
Q：九識租車嘅商業邏輯係乜？租車嘅費用，定係每單嘅提成？
周清：我哋後面可能係分成，就係你剛才講嘅整租，包括分時按鐘點去收，然後包括每單嘅提成，其實就係按單去收費。大概呢幾種，後續會多元化。
Q：由買車到、租車，九識商業模式變化背後邏輯？
周清：如果回頭睇九識過去幾年商業模式嘅變化，每一次迭代都在解決一個好具體嘅問題，而係為咗追求商業模式嘅創新而做嘅變化。
最初我哋做整車銷售，係因為客戶首先需要一款真正能夠喺真實路上跑好並且工作嘅無人車，解決嘅係產品可以用嘅問題。當產品逐漸成熟之後，我哋開始探索金融服務，包括 FSD 訂閱呢啲模式，本質上係喺降低客戶嘅一次性投入門檻，讓更多客戶能夠使用九識嘅自動駕駛能力，解決係想使用但進入門檻都係比較高嘅問題。
再到而家推出九識租車，我哋睇到嘅係進一步嘅需求：有啲客戶甚至唔需要擁有一部無人車，佢哋真正需要嘅係穩定、靈活嘅運輸生產力。
所以呢幾次變化睇落嚟係由賣車走向訂閱，再走向租車，但背後邏輯其實係一樣嘅，就係不斷降低客戶使用無人駕駛嘅門檻，讓更多客戶能夠真正使用起嚟，並且從使用中獲得價值。
未來我哋也唔會把自己限制喺某一種商業模式裡面。客戶需要買車，我哋就提供產品；買車同用車成本太高了，我哋就提供 FSD 訂閱模式；客戶唔需要擁有呢個車，唔需要車嘅產權，也唔需要專車專用，咁我哋就透過靈活嘅運輸能力，提供租車同運力，就係九識租車呢個服務。所以對於我哋嚟講，呢啲服務長期嚟睇，可能最後呢種服務對於九識獲得嘅價值更高。
Q：幾種模式之間係互相可以轉換嘅嗎？例如由買到租、由租到買？
周清：對，我哋可以轉。例如我租嘅時間長咗，咁我就可以透過折舊嘅方式將呢部車買返落嚟。買變租係同理，甚至我哋都可以提供組合，你可以買一部分也可以租一部分。
02
Zelos Inside：技術基座一視同仁，落地形態動態適應
Q：今次仲宣布同廣汽嘅合作，整體邏輯係同東風嘅一樣嗎？定係會有一些差異化嘅嘢？
周清：我哋同廣汽嘅合作，喺底層邏輯同東風係一致嘅。核心都係將九識呢套成熟嘅 L4 級自動駕駛能力，亦即係我哋嘅九識大腦同背後嘅算法同軟硬件一体化嘅方案開放出嚟，賦能畀優秀嘅汽車產業夥伴。
喺呢點上，九識提供嘅技術基座同安全標準完全係一視同仁嘅。不過喺具體嘅落地形態同生產分工上，確實會根據每家車廠各自嘅製造優勢、產能佈局同供應鏈特點去做動態適應。
雙方喺產品定義、技術開發、工程驗證上，其實都做得好深嘅協同。九識也具備成熟嘅 L4 級自動駕駛技術同規模化嘅量產經驗，車廠有成熟嘅整車研發製造同質量體系，雙方係互補優勢嘅。只係呢個行業入面唔同嘅車型、技術方案同合作深度差異，而家都係無有一個統一標準。我哋最終都係要以產品安全質量還有客戶需求為前提。唔一定一樣，但整體大個週期、大個時間節點可能會差唔多，細節上肯定會有一些區別。
Q：同東風嘅合作由簽約到交付係 8 個月，快速落地嘅原因？
周清：對，我哋已經具備咗成熟嘅 L4 自動駕駛技術，仲有規模化嘅量產經驗。東風也有成熟嘅整車研發、製造同質量體系。所以咁樣嘅話，我哋就可以減少傳統合作模式中嘅重複溝通同開發環節。呢個速度其實沒辦法去簡單複製，佢極度依賴雙方團隊嘅高效互信同敏捷協同。
傳統嘅車型係以年為迭代時間。但對於自動駕駛來說，佢更多關注嘅係自動駕駛技術，其實佢係一個軟件嘅迭代，呢個速度就比傳統嘅車要快咗。因為我哋嘅底盤可能唔一定要變得非常大，但係我哋嘅技術可以做出持續迭代。
Q：我哋呢套技術不管同東風、廣汽，定係其他家，都能達到呢個速度？
周清：邏輯係一樣，冇錯。
Q：聯合開發、驗證、交付嘅模式，但聽落去好簡單，但執行起嚟唔容易，如何應對車廠一直比較強勢嘅態度？
周清：對，其實我哋要改觀嘅都係車廠嘅傳統諗法。車廠傳統嚟講，車輛嘅核心載體都係車。但對於自動駕駛、無人化嘅車來說，軟件同硬件其實係一個地位，底盤重要，但佢嘅自動駕駛技術都係同樣重要。經過咁多年行業發展，各個車廠都知道咗自己更擅長嘅係乜嘢，其實我哋都係佢哋一個特別好嘅互補優勢資源。
所以對於我哋嚟講，而家好多似東風、宇通、廣汽已經發現咗呢個點，已經開始拿我哋當一個平等嘅合作夥伴，來大家一齊做聯合開發。未來我諗呢種嘅車廠會越嚟越多。
Q：落地過程中有啲咩難點攻克經驗可以分享嗎？
周清：呢塊其實有太多。像底盤適配唔講咗，好多底盤嘅適配其實都係正常嘅工作過程。像我哋做機場嘅時候，就需要去關注靠近飛機嘅安全性問題，呢個對於算法嚟講都係一個非常大嘅挑戰，因為飛機比車高好多次，佢並唔能睇到車嘅全貌。其實我哋喺算法上要處理嘅就係特殊場景專用車遇到嘅一啲長尾問題，並唔係咩障礙，但需要用足夠多嘅技術能力去做打磨。
Q：安全、維護等有統一嘅規則嗎？
周清：安全責任方面，L2 同 L4 嘅責任邏輯係有所唔同嘅。L2 階段仍然屬於駕駛輔助，所以駕駛員需要承擔駕駛主體嘅責任。而 L4 無人駕駛嘅核心變化，就係車輛喺限定嘅運營場景下承擔咗動態嘅駕駛任務，因此在責任具體劃分上，會根據整車、自動駕駛系統以及運營等不同環節嘅職責進行明確。
我哋也喺合作初期就同車廠明確雙方嘅職責邊界，並建立相應嘅安全同服務機制。唔同嘅車廠嘅產品架構同合作方式可能有所唔同，但九識喺自動駕駛嘅系統研發、驗證同安全管理方面嘅標準同要求係一致嘅，也唔會因為合作方嘅唔同而有唔同嘅標準。
Q：對於 Inside 模式，我哋希望佢最終做到咩嘢樣？
周清：從更長遠嚟睇，我哋更加希望透過 Zelos Inside 將九識喺自動駕駛領域積累嘅技術、軟件同規模化量產能力，同主機廠成熟嘅整車研發、製造、供應鏈還有服務體系結合起嚟，共同打造面向唔同商業場景嘅無人駕駛產品。
我哋也希望 Zelos Inside 最終唔只係一個單一車型嘅合作模式，而是能夠形成一整套可成熟、可複製嘅產業合作體系，進一步推動無人車由單點應用走向規模化落地，真正做到讓無人駕駛賦能千行百業。
Q：之前 Inside 模式類似華為，後者同好多主機廠有資本層面綁定，我哋會有類似安排嗎？
周清：我哋同華為嘅模式喺合作理念上係有一定相似之處嘅，都係希望與主機廠進行更深度嘅聯合開發，然後共同打造安全、有競爭力並且有性價比嘅產品。
但九識並唔需要依靠資本綁定來推動落地。我哋認為長期合作最終都要回到產品同客戶價值。主機廠同自動駕駛公司能夠持續合作，核心在於雙方能夠發揮各自嘅優勢，把產品做好、把市場做好，並且持續地為客戶創造價值。九識也係希望依靠自身喺 L4 自動駕駛技術、產品量產同規模化運營等方面嘅能力，同主機廠形成长期穩定嘅合作關係。
當然，隨著雙方合作不斷深入，未來都不排除探索更深層次嘅合作方式，包括成立合資公司、資本運作呢啲。無論採取點樣嘅模式，產品力同客戶價值係能夠長期持續嘅基礎。
Q：華為 HI 模式都唔係完全平等嘅，導致我哋喺產品時效果有差異，L4 不會如此嗎？
周清：L2 係客戶自己主動選擇要不要用，同時客戶對呢個系統有兜底嘅作用，佢核心都係要依靠司機。但對於 L4 嚟講反而唔一樣了，完全係智駕公司來做司機嘅決策了，佢喺客戶體驗上體現出嚟嘅就係我呢部車開得好唔好、安全唔安全、穩當唔穩當。對於乘用車可能都確實唔太一樣。
Q：如果都係一樣嘅話，會不會車廠間會有一些相互競爭、排斥協議？
周清：唔會，佢畢竟同乘用車嘅邏輯都係唔太一樣嘅，商用車講白啲就係我呢個貨到底能不能平穩地、準時地履約。
Q：可以理解成，講到底佢係一個商業行為。我哋可以提供一樣嘅嘢，價格都係一樣嘅，但車型具唔具有競爭力，靠車廠自己去控制成本，進行市場行為，啱唔啱？
周清：對，係嘅，冇錯。
03
戰略升級：由無人配送車到「城市級物理 AI 商業化開拓者」
Q：戰略層面升級到「城市級物理 AI 商業化嘅開拓者」，點解會喺呢個時間點進行昇維？
周清：九識並唔係喺而家突然決定由無人配送轉向物理 AI 嘅，而係過去 5 年嘅技術積累同商業化實踐發展到一定階段之後，我哋對自身定位嘅一次重新概括。
喺過去 5 年，九識首先解決嘅係一個好具體嘅問題，就係讓無人駕駛真正走入真實嘅物流場景。我哋由將技術做出嚟，到實現全場景、全時段、全路況嘅運營，再到形成全球大規模嘅 L4 商業運營體系。與此同時，我哋也發現，九識真正積累落嚟嘅並唔淨係無人配送車呢一個產品，而係一套能夠讓 AI 感知真實世界、理解真實世界，並喺真實世界入面執行任務嘅能力。
呢個變化其實有非常具體嘅業務驗證。一方面，九識嘅 Zelos Inside 讓九識嘅 L4 能力開始由物流配送走向井下、機場、安防、環衛等等更多行業。另一方面，我哋同東風、宇通、廣汽等汽車同產業合作夥伴一齊合作，也進一步驗證咗九識嘅自動駕駛能力可以透過開放合作進入更多類型嘅車輛同場景。
都係因為九識已經由做一部無人車，走到咗輸出成套可以進入真實物理世界、服務唔同場景嘅 AI 能力嘅新階段。喺呢個時間節點提出城市級物理 AI 商業化，都係希望進一步明確九識下一階段嘅發展方向，讓 AI 透過智能車進入真實城市、真實產業同真實商業場景，並且持續創造價值，產品形態也會由單一嘅無人配送車逐步向更多嘅城市物流同商業服務場景進行拓展。
Q：點樣說服市場，這係真實路線升級，而唔係一個品牌話術？
周清：我哋係透過無人配送嘅產品，逐步積累咗 AI 喺各種場景入面嘅感知、決策同任務執行能力，呢個其實係一個水到渠成嘅過程。
Q：未來業務也會進一步拓展，例如往人呢個方向去延伸嗎？
周清：短期唔會，因為物流呢個市場已經好大了，有城配、有幹線，我哋要做嘅嘢已經好多了。呢個市場做完以後，如果有餘力嘅話，我哋再去做考慮載人。
Q：新定義下，市場競爭邏輯有變化嗎？
周清：我認為競爭邏輯確實正在發生變化。一開頭大家更多比較嘅係單項嘅技術指標，感知能力、算法能力或者自動駕駛能力。後來大家開始比拼自動駕駛嘅商業化能力，就比邊個交付嘅量更多。當技術逐漸走向成熟，更重要嘅問題就係能不能把 AI 真正部署到真實嘅世界入面，並且形成規模化、可持續嘅商業閉環。
九識嘅優勢就係我哋唔係由實驗室直接走向概念產品，而係已經建立咗由 AI 算法、自動駕駛系統，再到無人車產品、規模化量產，再到真實城市運營嘅完整鏈路。大量真實道路同商業場景也持續為算法同產品迭代提供反饋。
所以我哋真正希望建立嘅競爭力唔只係某一項技術領先，而係技術、產品、製造、運營、數據嘅綜合能力。我哋能夠把 AI 更快、更穩定、更大規模地部署到城市嘅真實場景中，我諗先係下階段物理 AI 競爭嘅關鍵。
Q：戰略升級過程中，可能遇到嘅最大難點係乜？
周清：呢個難點可能就係我點樣把技術、產品、運營、數據等綜合能力做提升，就係點樣維持好嘅技術、打磨好嘅產品，同時點樣同運營結合做更高效嘅交付，讓用戶滿意，同時我哋能透過數據嚟反哺我嘅技術提升。其實整個循環係一個非常關鍵嘅競爭力。
04
收支平衡：5 萬輛係階段性目標，商業模式健康度更重要
Q：此前您提到，達到 5 萬輛左右時，可以實現計入研發嘅收支平衡。而家都係咁嗎？
周清：我哋而家嘅經營邏輯同此前其實係一致嘅，就係隨著車輛嘅保有量同商業化規模嘅持續增長，規模效應也正係越嚟越明顯。
此前我哋提到咗大約 5 萬輛，係基於當時嘅業務結構、研發投入同規模化成本測算得出嘅一個階段性目標，並唔係一個絕對固定嘅數字。而家九識全球運營嘅車輛已經有 3 萬台了，距離呢一目標規模仲有一定距離。
但更重要嘅係，隨著產品迭代、供應鏈嘅不斷成熟以及規模化製造能力提升，我哋嘅單車成本還有研發成本攤銷效率其實都喺持續改善。我哋而家階段仍然會把研發投入放喺好重要嘅位置。對於一家喺快速發展階段嘅科技公司而言，短期利潤並唔係唯一目標，更加重要嘅係持續建立技術同產品嘅優勢，並且透過規模化、商業化，最終實現健康可持續嘅發展。
Q：可以理解為，例如之前要 5 萬輛達到收支平衡，而家可能會基於我哋更好嘅商業模式，比呢個數字少就得就可以實現？
周清：係嘅，冇錯。
Q：車輛嘅成本仲有下降空間嗎？
周清：有。從成本端嚟睇，規模效應同技術迭代其實都係同時發揮作用嘅。隨著產品銷量同保有量嘅提升，像零部件採購、製造供應鏈以及研發投入嘅單位攤銷其實都會進一步下降。另一方面，自動駕駛嘅軟硬件也喺持續迭代，也會持續推動傳感器、計算平台等等核心硬件嘅成本優化，同時提升算法運行效率同車輛運行嘅效率。規模嚟講嘅話，我哋未來肯定會進一步降低成本。
下降空間嘅話，具體數據可能唔係特別好評估。但係佢嘅下降幅度一定係我哋可以預期嘅，肯定係一年年下降，並且一年年會有一個比較可觀嘅下降比例。
Q：海外市場進展點樣？對於未來嘅增長預期係點樣？
周清：而家九識嘅海外業務而家都係處於快速拓展階段，而家海外佔比同增長都係符合預期嘅。例如我哋喺新加坡市場，我哋嘅無人車已經同當地最大嘅商超 FairPrice 達成咗百台規模嘅合作。
喺全球市場當前階段，我哋更加關注唔同市場嘅實際商業化條件同客戶需求。所以我哋而家全球化嘅策略整體上可以概括為兩條路徑：一方面係針對海外市場本身嘅物流同商業需求建立本地化合作；另一方面就係根據國內客戶同合作夥伴一齊做好全球化。
當然，唔同嘅國家喺路權法規還有環境需求上也存在一啲差異，因此我哋都唔會用一套方案複製到所有市場，而係會根據當地唔同嘅本地化需求做對應嘅產品邏輯。
例如喺阿聯酋，我哋同阿聯酋郵政成立咗合資公司。一方面郵政本身有需求，另一方面佢也有拓展路權嘅能力。喺韓國，我哋係跟樂天集團喺園區入面先去咗做合作。唔同嘅國家可能確實都還唔太一樣。
Q：未來海外市場增長節奏，能不能進一步分享？
周清：我呢度冇具體嘅數據，而家都係喺拓展嘅階段，但我哋確定嘅係，佢未來一定係比例會越嚟越大，因為海外畢竟都係一個利潤更好嘅市場。
05
無圖方案：落地比例接近 90%，難點依然係長尾
Q：無圖方案成熟度同落地情況點樣？
周清：九識嘅 L4 無圖方案已經進入規模化應用階段。而家我哋新路線採用無圖方案嘅比例已經接近 90%，到月底嘅話估計能達到 95%。所以對九識而言，無圖方案一方面極大降低咗地圖嘅成本，原來採用高精地圖嘅方案，地圖成本每公里就差唔多好幾百元，而家嘅話我哋降到咗趨近於零。另一方面，無人車具備更強嘅環境理解同自主適應能力，從而進一步降低咗進入新區域同新路線嘅部署門檻。
Q：你剛才講嘅 90-95% 係車輛嘅覆蓋，定係路線嘅覆蓋？
周清：路線嘅覆蓋。
Q：有啲路線沒有實現無圖嘅原因係乜？
周清：有啲路線可能場景比較長尾或者比較複雜。例如，我哋嘅無圖方案對於重慶呢種山城可能就支持唔咁全，需要迭代同升級之後，先至可以去進一步推進。
Q：無圖方案難點？
周清：其實佢最難嘅地方就係我哋所有進入真實物理世界嘅智能系統都會面臨嘅呢啲長尾場景嘅問題。其實對於呢一塊嘅話，所有嘅智駕，不管係 L2、L3 以下嘅輔助駕駛嘅乘用車系統，還係似我哋 L4 級嘅呢種載貨嘅自動駕駛系統嚟講，其實都係有非常大嘅一個挑戰。
Q：得以快速推動無圖落地原因？
周清：其實主要係數據嘅問題。之所以似純 L4 嘅，其實做咗無圖嘅唔多，就係因為佢嘅數據量係唔夠嘅。像 L2 或者 L3 嘅話，其實佢做無圖，就算佢兜唔住，佢可以降低畀人去做接管。但對於 L4 嚟講嘅話，車就已經要做最後嘅最終嘅兜底了。對於呢一塊嚟講嘅話，係一個比較核心嘅問題。
九識嘅優勢就喺我哋路上嘅無人車已經足夠多咗，所以我哋可以有足夠多嘅數據。同時，我哋也建立咗一套能夠持續發現、處理還有消化呢類長尾問題嘅體系。隨著車輛規模同實際經營里程嘅不斷增長，我哋每日都會遇到大量嘅唔同道路、天氣、交通參與者同特殊場景，然後呢啲真實數據會不斷反哺算法同產品。
與此同時，我哋也喺透過仿真數據挖掘同針對性嘅訓練，將少量概率極低嘅場景轉化為可以持續訓練同驗證嘅問題，將長尾問題不斷收斂，並且讓系統隨著規模化運營持續進化。而家九識已經進入咗咁樣一個正向循環。
Q：賽道玩家不斷湧入，九識核心優勢係乜？
周清：我認為九識最核心嘅壁壘都係規模化嘅閉環能力。像數據、技術、客戶還有生態，其實唔係彼此獨立。九識透過 L4 嘅自動駕駛技術同產品能力獲得客戶，再透過規模化嘅運營獲得大量真實嘅道路數據。呢啲數據進一步推動算法同產品嘅迭代，產品能力提升之後又能夠進入更多嘅客戶同場景。同時，同主機廠、物流企業等產業合作夥伴嘅合作，我哋也進一步完善咗由研發製造到運營嘅產業鏈條。
喺 AI 行業，單向嘅優勢往往難以形成競爭壁壘。所以技術、產品再到量產運營數據再反哺到迭代，呢個完整嘅閉環先係競爭嘅關鍵。規模越大，閉環效率越高，這都係我哋認為未來真正能夠長期形成競爭壁壘嘅一個點。
當然，技術肯定係根基。
Q：點樣睇新入場者？
周清：我哋諗而家越來越多嘅優秀企業已經開始進入呢個領域了，呢個其實我哋係非常歡迎嘅，呢個都證明咗呢個行業係走向成熟嘅一個非常重要嘅表現。像而家新入局嘅呢啲企業其實都有自己嘅技術積累同產業優勢，所以更多嘅參與者進來，也會推動整個產業鏈嘅進一步成熟。
未來我哋仍然會堅持自己嘅節奏，把產品做好、把客戶服務做好，同時持續提升技術同規模化能力。行業最終比拼嘅都係長期為客戶創造價值嘅能力，我哋一直都係咁認為。
Q：九識創立以來，您覺得邊個決策非常關鍵？
周清：回頭睇過去 5 年，我認為有三個決策其實非常關鍵。
第一個就係堅定咗選擇咗 L4 嘅自動駕駛呢個賽道，並且我哋長期投入。我哋好早嘅時候就判斷物流等商業場景係 L4 自動駕駛最有可能率先規模化落地嘅領域，因此無因為短期市場嘅變化而改變技術方向。
第二點就係把規模化商業運營作為目標，而唔係停留在技術驗證階段。只有真正進入真實城市、真實道路同真實嘅客戶場景，技術先至有持續迭代同驗證嘅機會。
第三點就係不斷開放嘅產業合作，由同物流企業合作到同主機廠探索 Inside 嘅模式。我哋也逐漸認識到，自動駕駛產業最終唔係一家公司嘅單打獨鬥，係技術、整車製造、供應鏈還有運營能力嘅一個整體嘅協同。
如果話呢三個決策有咩共同點，那就係始終圍繞一個目標，就係讓 L4 嘅自動駕駛真正進入真實世界，並且形成規模化嘅商業價值。
Q：未來希望別人提到九識時，對佢嘅定義係乜？
周清：從底層能力睇，我哋希望成為城市級物理基礎能力提供者，透過自動駕駛技術、智能車輛同 AI 能力，賦能主機廠、物流企業以及更多嘅行業夥伴。與此同時，喺一啲需要深度參與嘅商業場景中，我哋也會透過運營服務幫助客戶真正把無人車用起嚟。
未來九識將會係一家技術同產品能力，再加上產業協同能力兼具嘅公司。我哋提供底層嘅智能化能力，但最終嘅目的唔係擁有幾多輛車，而係讓 AI 真正地進入城市嘅物流、商業同服務體系。
如果話未來 5 年決定九識命運嘅關鍵變量，我諗都係 AI 進入物理世界嘅效率。技術能不能持續進化，產品能不能持續規模化，然後我哋嘅商業模式能不能持續地創造客戶價值，都會歸結到一個問題，就係我哋能不能讓 AI 更安全、更高效，以及更大規模喺真實世界入面去運行。
Q：呢個要睇九識發展情況，也要睇整個行業嘅技術迭代速度？
周清：對。
Q：而家世界上有你比較欣賞，你覺得九識可以無限靠近或者超越嘅企業嗎？
周清：我哋係希望做一個新嘅，當然以往嘅模板入面好似華為呢一類嘅廠商其實都係比較成功嘅。但我哋都唔希望貼上某一種標籤，更希望嘅都係能做出自己嘅詩同遠方，走出自己道路。
