4 月 1 日，吉利汽車宣佈 2026 年第一季銷量突破 70.9 萬輛。時隔五年，吉利再次成功登頂第一季度中國品牌銷量冠軍。
資本市場對這一業績的反應最為直接且敏銳。4 月 2 日，吉利汽車（0175.HK）盤中一度漲超 9%，市值規模逼近 2600 億，近一個月以來累計漲幅接近 50%，股價創下近四年新高。
吉利一季度的成績單揭曉後，引發了業內的廣泛解讀。但正如我們去年在文章中所預判那樣——吉利登頂中國品牌銷量冠軍，只是時間早晚的必然結果。面對這超 70.9 萬輛的爆發，行業如果仍停留於對“規模第一”的表層慶祝，反而會錯過一個更重要的判斷窗口——吉利作為行業龍頭的深層樣本價值。
如今的中國汽車市場，頭部效應已經極度集中。對當前的吉利而言，龐大的規模是維繫基本盤的底線，但決定一家車企能否跨越慘烈週期、穩居王座的核心，已經不再是簡單的“銷量至上”。當行業告別野蠻生長，體系的穩健與否，才是決定勝負的關鍵。
這之中，大洋彼岸的風浪，才是檢驗吉利這艘巨輪體系韌性的另外一塊試金石。海外發展的成色，早已不再是國內版圖的簡單外延，它是一場決定命運的蛻變——關係一家中國車企，究竟是僅僅在存量博弈中稱王的本土諸侯，還是真正能執掌全球利潤分配規則的跨國巨頭。
因此，我們的筆觸將跨越眼前這座超 70 萬輛的銷量豐碑。本文不再沉溺於復盤吉利重奪王座的戰術得失，而是將目光投向更深邃的全球化海域。我們將去探尋，吉利如何將其沉澱二十載的出海底蘊化作求真務實的經營準則，又將如何在這場大航海中做到知行合一，讓海外體系的健康度，成為其跨越下個週期最堅不可摧的底色。
不要忘了，吉利才是中國汽車全球化的鼻祖
在切入中國品牌的海外發展之前，我們必須先釐清一個更為宏大的產業坐標：在出海這條大航道上，吉利絕非一個跟風攫取紅利的“新水手”，而是踐行中國汽車全球化事業最早、思考維度也最為深遠的先行者。
今天，當整個中國汽車行業都在為“走出去”而狂熱，當所有品牌都在言必稱“高質量出海”、“體系化佈局”時，如果將時間軸拉長來看，今天行業所反覆強調的“高質量出海”“體系化全球佈局”，並不是一個突然出現的共識，而更像是一條既有路徑的集體回歸。而這路徑的最早實踐者，正是吉利。
但“先發”本身並不構成優勢，真正構成壁壘的，是時間。
過去二十餘年間，吉利所經歷的，並不僅僅是從出口到併購、再到全球營運的路徑演進，更是在不同制度、文化與產業規則之間反覆試錯與修正的過程。這些經驗無法通過資本快速購買，也無法通過單一市場複製，只能通過時間累積完成。換句話說，當其他中國車企開始系統性推進全球化時，吉利已經用二十年的時間，提前走完了後來者未來十年必須走的那段彎路。而這段彎路的核心，並不在於路徑本身，而在於其背後所累積的跨制度、跨文化的真實經營經驗——這是後來者最難以補齊的部分。
吉利國際化征程始於 2003 年，當時 50 輛吉利豪情轎車銷往海外，實現了吉利出口零的突破。這一歷史性時刻開啟吉利全球化發展的序幕。2005 年，吉利開始在海外投資建廠，陸續在印尼、烏拉圭、埃塞俄比亞、埃及、白俄羅斯建立裝配基地，覆蓋東南亞、北非、中東、東歐等地區。
“吉利的國際化戰略始終體現出一種長期主義的堅守。”吉利汽車控股有限公司行政總裁及執行董事桂生悅此前在吉利汽車業績發布會上表示。從戰略演進來看，二十多年來，吉利國際化的每一步都有清晰的路徑選擇，第一步以產品“出海”積累經驗，第二步將生產環節“出海”，第三步開啟大規模海外併購，先補短板，再拓市場。
2010 年，吉利斥資 18 億美元全資收購世界著名汽車品牌沃爾沃，這次“蛇吞象式”的收購成為吉利國際化進程中的重要轉折點。通過這次收購，吉利獲得核心技術、國際品牌、市場營銷渠道和客戶基礎等重要資源。隨後，吉利又相繼收購英國錳銅公司、馬來西亞寶騰汽車、路特斯品牌，進一步完善全球佈局。
“收購沃爾沃對吉利來說意義重大，經過學習、吸收和轉化，我們全方位提升自身實力，企業發展實現質的躍升。”吉利汽車集團 CEO、吉利汽車控股有限公司執行董事淦家閱此前在財報會上對外表示。
戰略佈局逐步落地後，吉利在全球市場取得令人矚目的成績。剛剛過去的 3 月，吉利海外單月銷量一舉突破 8 萬輛大關，同比實現翻倍增長，直接助推 2026 年第一季整體出口銷量創下歷史新高。這種陡峭的增長曲線並非一蹴而就，而是長期戰略步步為營的必然兌現。回望 2025 年，吉利不僅以 42 萬輛的海外總銷量穩穩達成年度目標，更實現了超 12 萬輛的新能源出海跨越。比這些顯性數字更具威懾力的，是其在全球版圖上悄然鋪開的毛細血管——截至去年年底，超過 1200 個吉利品牌網點已深植於 88 個國家和地區。這張綿密且健康的全球商業網絡，正是承載吉利規模二次騰飛的堅實底盤。
行業分析人士表示，在過去二十餘年的時間裡，當行業還沉浸在“以市場換技術”或“簡單粗暴做單純出口貿易”的階段時，吉利的全球化其實一直是在做一件極其隱忍的事——練內功。這種內功，不是把車運到海外港口打低維的價格戰，而是真正做到戰略上的知行合一與操作上的求真務實。從對沃爾沃、寶騰等國際品牌的跨國併購與深度整合，到在哥德堡、法蘭克福等地建立全球研發設計中心；從打通跨越地域的全球供應鏈，到在不同國家的法務合規、勞工工會制度中摸爬滾打。
所以，吉利過去是真刀真槍地在跨文化管理和制度交鋒的深水區裡，淬煉出了一套極具包容性的跨國經營體系。
如果從路徑上看，中國車企的出海大致可以分為三種模式：以產品力為核心驅動的快速擴張，以渠道與成本優勢為基礎的規模鋪開，以及以資本運作與體系整合為路徑的全球運營。
前兩者在當下的規模競爭中已經被反覆驗證，但真正能夠跨越週期的，往往是第三種能力——將不同市場、品牌與體系整合為一個可持續運轉的全球業務結構。
有行業人士直言不諱的評價，吉利是唯一一個在全球化上完成“資本併購 + 體系整合 + 全球運營”的中國車企。
在這一維度上，吉利是目前中國車企中少數完成過完整閉環驗證的樣本。從沃爾沃到寶騰，從歐洲到東南亞，其所構建的並非單點突破，而是一套能夠在不同制度環境中持續運轉的全球化操作系統。
不客氣地說，今天中國汽車在海外面臨的所有問題，吉利過去的幾十年間都經歷過，並且有過成熟的解決方案。
這種長期主義的“內功”修煉，讓吉利在面對如今波譎雲詭的全球貿易風暴時，擁有了其他車企難以企及的底盤穩定性，也為其下一步將“全球化護城河”轉化為“海外造血泵”，鋪墊了最堅實的體系基石。
從“產品貿易”到“體系輸出”：跨越地緣與制度的結構性鴻溝
吉利已經充分認識到了海外競爭的重要性。在今年年初的會議上，淦家閱強調要以更多的資源，投入到海外的業務之上。
不過難點依舊存在，要把海外市場徹底打透並守住陣地，難度遠超國內單純的產品競爭。中國車企習慣了依靠極客般的供應鏈效率、極致的成本控制和眼花繚亂的配置堆疊，來進行降維打擊，但這套打法在國際棋局上正在面臨嚴峻的挑戰。
事實上，包括吉利在內的中國車企在海外面臨的將不再是表層的“產品力比拼”，而是深層次的地緣政治、關稅壁壘、文化衝突以及本土化制度融合的結構性挑戰。
首先是跨越貿易壁壘的“產能本地化”要求。依靠國內龐大基地單純“製造並賣車”的傳統貿易時代正在走向終結。隨著歐美等主力市場針對新能源汽車的關稅政策收緊與原產地規則的日益苛刻，吉利必須從“中國製造、全球銷售”向“全球製造、全球銷售”的深水区邁進。
行業分析人士認為，這意味著吉利需要將其國內成熟的柔性製造體系、嚴格的質量標準以及部分核心供應鏈，向東南亞、歐洲等目標市場進行深度移植。但相比國內其他企業，吉利借助過去全球化的佈局，擁有得天獨厚的優勢。
此前，吉利就借助寶騰，實現了部分車型在東南亞的銷售。而在前不久，吉利還將領克歐洲的銷售業務，交由沃爾沃汽車負責。行業分析人士評價，我們常說全球化，但全球化不是一種靜止的狀態，而不是一種持續進化的能力。
吉利這種“不同市場不同模式”的打法，實際上是在全球汪洋中尋找到了最適合領克停靠的“母港”。在歐洲，這個母港就是沃爾沃；而在其他地區，或許又有其他的最優解。這種不拘泥於形式、直指商業本質的全球化，才是真正意義上的“實質性推進的全球化”。
當然，對於所有中國車企而言，海外更為隱蔽也更為致命的地方，在於文化與制度層面的深度融合。
真正偉大的跨國車企，無一例外都是高度本土化的企業。吉利在出海過程中，必須直面不同國家的法律合規、勞工工會制度、數據安全法規以及 ESG（環境、社會和公司治理）要求。如何在保持中國車企高效決策的同時，尊重並融入當地的社會制度與商業規則，是決定其能否在海外扎根的關鍵。
但必須看到，全球化從來不是一條單向擴張的路徑，而是一場持續權衡的過程。
當吉利從“中國製造、全球銷售”邁向“全球製造、全球銷售”，其所面對的不只是關稅與原產地規則的變化，更是一組更為複雜的結構性矛盾：本地化生產意味著成本結構的重構，而體系複製則要求在效率與合規之間找到新的平衡點。
與此同時，多品牌、多市場的協同，也在放大管理複雜度。比如，領克在歐洲與沃爾沃體系的深度綁定，既是資源協同的體現，也在客觀上提出了一個更高要求——如何在借力成熟體系的同时，建立自身獨立的全球品牌能力。
這些問題沒有標準答案，但恰恰構成了全球化競爭真正的分水嶺。
在這一維度上，吉利早年對沃爾沃、寶騰等國際品牌的併購與整合，為其積累了中國車企中極為罕見且寶貴的跨文化管理經驗。這種深植於企業基因中的跨國協同與制度包容能力，將成為吉利在下一個五年應對全球化風暴時，最堅實的護城河。
奪取“全球定價權”：從追隨者到標準制定者的終極一躍
因此，對於吉利而言，全球化的終極目標，從來不只是“多賣多少車”，而是讓自身在全球產業鏈中的位置發生遷移——從參與者，逐步走向規則影響者。
更重要的是，這一變化並非停留在遠期願景層面，而已經開始顯現出具體路徑：通過沃爾沃體系在歐洲市場建立運營支點，通過寶騰等區域性品牌完成本地化落地，再到不同市場採用差異化的進入與運營模式，吉利正在將過去分散的全球資源，重新組織為一個更具協同效率的整體。
要實現這種規則主導權的跨越，吉利首先要面對的，是認知層面的重塑。長期以來，中國汽車在海外消費者認知中，往往與“性價比”、“廉價平替”深度綁定。吉利要守住全球第一陣營的席位，必須從品牌文化層面撕掉這一歷史標籤。吉利一季度強勁的市場表現，建立在銷量兌現、高端化突破、新車周期啟動等多重基本面利好之上 。
隨著 4 月公司迎來新車密集上市，極氪 8X、銀河 M7 有望打開新增量空間，吉利必須依靠這些承載著最前沿電動化與智能化技術的高價值產品，在全球市場建立起能夠產生高額溢價的品牌信仰。定價權的本質，是全球消費者對品牌底層技術底蘊和文化價值觀的無條件認同。
更深遠地看，一流企業賣標準。在智能網聯、三電系統安全性、乃至補能網絡的建設上，全球新能源汽車尚未形成絕對統一的行業圭臬。吉利應當利用其全棧自研的技術體系，積極參與甚至主導國際相關產業標準的制定。當吉利的底層架構、軟件生態和技術規範成為海外市場必須參考的基準線時，吉利才算真正掌握了全球產業的制空權。
事實上，吉利也是這樣去做的。在去年落地的吉利 - 雷諾巴西項目中，吉利不再只是單純地輸出整車，其關於“三電”的核心技術規範，已經深度植入並主導了雷諾在巴西當地新能源生產線的製造標準。
五年一個輪迴。五年前，吉利在新能源浪潮前完成了關鍵部署；五年後，這家企業用一套相對穩健的體系能力，重新站上了中國品牌的規模高點。
但如果把視角從國內市場抽離出來，這逾 70 萬輛的意義，或許並不在於“第一”的歸屬，而在於它所驗證的一件事——在所有中國車企中，已經有人開始具備將規模、體系與全球運營能力同時整合的可能性。
這並不意味著終局已定，但至少意味著，在通往真正全球化車企的那條路徑上，吉利已經走在了一條更難、也更難被複製的路上。
