长安成立AD协同发展部 阿维塔和深蓝的整合 动的不是牌子

【车市百晓生】9 月 27 日，长安汽车通知成立 AD 协同发展部。

名字取自两个品牌的拼音首字母——A（阿维塔）和 D（深蓝）。据第一财经报道，这个部门被定义为一级部门，下面设规划与合作部、市场产品部、人力共享中心、财务共享中心、综合部等多个二级部门，承接深蓝汽车、阿维塔委托的对应业务。

一个「协同发展部」被定为一级部门，规格不低。这意味着它不是两个品牌之间的业务协作接口，而是由集团直接管理的一层架构。

组织设计里有个不对称

这份通知里值得琢磨的，是两边角色的差异：

阿维塔这边是「建能力」——长安建议阿维塔成立造型设计、产品开发、平台技术等多个共享或协同中心，承接深蓝委托的相关业务。

深蓝这边是「撤组织」——深蓝汽车撤销多个业务单元及下设组织。

一边新增技术中心、承接业务，一边撤销自己的业务单元、把业务委托出去。阿维塔是能力的输出方，深蓝是能力的接收方。

这个分工透露的信息比部门名称本身更多：在长安的中高端布局里，阿维塔承担着技术能力的角色（造型设计、产品开发、平台技术这三项，恰好是一台车的核心研发资产），而深蓝把这几块交给阿维塔，自己保留品牌与市场侧的运作。

从 4 月到 9 月：一条推进时间线

这不是突然的动作。

4 月 21 日，长安汽车集团举行全球战略发布会。董事长朱华荣在会上表示，将持续打造阿维塔、深蓝、长安启源三大数智新能源品牌，目标到 2030 年实现新能源汽车产销 240 万辆、奋斗 360 万辆。

发布会后的沟通会上，他明确了对阿维塔和深蓝的战略性整合方案：

·      打造一个全球年销突破 150 万级的中高端品牌群，海外销量占比超过 40%

·      目标分配：阿维塔 50 万辆，深蓝 100 万辆（2030 年）

·      提出「2 个不变」与「2 个共享」——战略不变、品牌经营不变；体系能力共享、技术供应链等资源共享

9 月 27 日，AD 协同发展部成立。按朱华荣的说法，整合预计在 2026 年年底完成。

从公布方案到搭出组织架构隔了五个月——宣布方案是一句话的事，搭一级部门、划二级部门、定谁承接谁的业务才是真正动手的部分，这次通知说明整合已进入实质推进阶段。

我的观点：这是多品牌战略进入第二阶段的一次修正

核心判断：长安这次动的是后台，不是牌子。

「2 个不变 + 2 个共享」这六个字，把这次整合的边界划得很清楚：

·      不变的是：战略与品牌经营——用户看到的还是阿维塔和深蓝两个品牌、两套渠道、两种形象

·      共享的是：体系能力与技术供应链——用户看不到的研发、平台、造型设计、人力、财务

这不是把两个品牌合成一个，而是让两个品牌共用一套后台。

三条论据：

第一，多品牌真正的成本压力，不在品牌而在后台。 一家车企多做一个品牌，营销费用有限——真正贵的是要不要为它配一套完整的研发体系、造型团队和平台开发能力。两个品牌各建一套，等于把同一件事做两遍。成立共享中心、集中承接业务，省下的正是重复投入的那一部分。

第二，这个做法承认了行业的现实。 过去几年中国车企普遍走多品牌路线，用不同品牌覆盖不同价格带和人群，逻辑上没问题。但当行业进入淘汰赛、价格战持续，多品牌可以，多套后台撑不住——每一个品牌都背着完整研发成本，摊到销量上就是单车成本降不下来。长安的整合，是对这个矛盾的一次正面回应。

第三，不对称的分工是有意的设计。 让阿维塔做技术输出方、深蓝做能力接收方，而不是「两边各出一个共享中心」，说明长安对两个品牌的定位是清楚的：阿维塔承担向上突破的技术标签（新豪华定位，需要造型、平台、产品定义这些能力作为支撑），深蓝承担规模和销量（100 万辆的目标是阿维塔的两倍），把资源集中在规模一侧。各自做自己该做的事，是资源效率较高的分工方式。

三个需要继续观察的变量

一、阿维塔的 IPO 进度。

这是这次整合里相当敏感的一条。据第一财经报道，整合正值阿维塔筹备上市期间，整合架构的推进或将影响阿维塔 IPO 的进度。

背景是：今年 6 月 30 日晚间，香港联交所网站披露阿维塔科技已更新招股书并重新递交港股上市申请，按港交所规则该招股书将在今年年底失效；此前 2025 年 11 月首次递交的招股书已因届满 6 个月有效期而正式失效。

阿维塔科技总裁陈卓此前在 4 月的沟通会上回应过相关疑问，表示「阿维塔科技」这个企业主体赴港上市的计划不会受到影响；今年 8 月的媒体沟通会上，他说 IPO 相关工作正按监管要求稳步推进报批流程。第一财经近日向阿维塔求证 AD 协同发展部成立事宜，截至报道发稿时尚未获得回复。

二、整合期的执行成本。

朱华荣说整合以后「效率会进一步提升」——这是整合的目标，但从组织规律看，架构调整的当期往往先出现效率波动：业务流程要重新对接、职责要重新划分、人员要重新安排。从 9 月到年底这几个月，正是容易出问题、也很能看出执行力的窗口。

三、品牌差异化怎么维持。

后台共享之后，一个必须回答的问题是：共享同样的平台技术和研发体系，两个品牌的产品会不会趋同？

共享平台的车型在底层往往有亲缘关系，用户感知到的差异就得靠造型设计和产品定义来撑。阿维塔拿到的恰好是「造型设计 + 产品开发」这两个共享中心——这既是它的能力所在，也是它未来维持品牌辨识度的关键职责。

总结

成立 AD 协同发展部，是长安 4 月宣布的战略性整合从「方案」走到「组织」的一步。

它要解决的核心问题很清楚：在需要多品牌覆盖不同市场的同时，把后台成本压到一套体系里。不变品牌、共享能力，是这个问题相当现实的答案。

接下来值得关注三件事：整合能否在年底如期完成、阿维塔的港股上市进程会不会受影响、以及两个品牌在产品端能否继续保持清晰区隔。这三个问题的答案，比部门名称更能说明这次整合的成色。