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隨著長安汽車第十屆董事會換屆落地，朱華榮連任董事長，聘任趙非為總裁，呢套「老將掌舵、中堅發力」嘅組合正式就位。
組合人員包括：葉沛任常務執行副總裁，楊大勇、張小宇、王孝飛、王輝任執行副總裁，倪爾科任總會計師。副總裁層面共 7 人，張法濤、鄧承浩、賀剛、米夢冬、陳卓、狄智睿，以及外籍高管 Klaus Zyciora（克勞斯·齊喬拉）。
對於正處於智能電動化轉型關鍵階段嘅長安而言，今次換屆嘅意義並唔係一次管理層調整。更係喺經歷咗過去幾年嘅密集轉型之後，長安已經從「轉唔轉型」嘅選擇題，進入咗「點樣把轉型成果變成經營成果」嘅新階段。
1 機制破局：向央企體制「動刀」後，用「敏捷經營」直面決勝試題
評價過去呢幾年長安嘅表現，唔可以簡單只看銷量數據，更要睇呢支管理團隊向傳統體制「動刀」嘅魄力。
傳統大型車企容易面臨決策鏈條長、部門壁壘多嘅問題，而新能源市場嘅產品迭代同競爭節奏明顯加快，傳統組織模式面臨嘅壓力亦隨之增大。
因此長安成立咗阿維塔、深藍等獨立營運主體，仲喺內部推行咗阿米巴項目激勵與高管直連用戶機制。
呢種變化嘅價值，相對於組織架構本身發生嘅變化，更加重要係佢可以更快嘅傳導到產品同市場。將體制改革成果快速轉化做市場攻防嘅回應速度。
1 陣營收割：告別「多線佈陣」，靠「架構化協同」挺進規模盈利
過去幾年，朱華榮率領長安完成咗一次大規模嘅品牌重構。
一邊係 UNI、CS 系列等傳統燃油車業務繼續承擔基本盤，一邊則形成咗阿維塔、深藍、長安啟源三大新能源品牌。從高端市場嘅阿維塔，到覆蓋更大主流市場嘅深藍、啟源，長安已經完成咗新能源市場嘅多品牌佈局。
但品牌越多，就代表資源投入越大，面對新能源行業普遍「增收唔增利」嘅困境，多品牌佈陣後點樣實現「規模盈利」係核心命題。
所以，內部協同好重要。長安以 SDA 數智架構同全棧自研平台為抓手，實施「架構化通用與集約化管控」。透過讓深藍、啟源乃至阿維塔喺底層技術、供應鏈採購同研發平台上實現深度共用，極大降低邊際成本；同時，推動阿維塔透過高端產品矩陣拉升品牌溢價，深藍則透過規模化走量攤薄成本，把銷量攻勢真正兌現為健康現金流。
1 生態掌控：喺跨界合作中，用「資本紐帶 + 全棧底座」守住主導權
過去幾年，傳統車企與華為等 ICT 企業嘅深度合作已經成為行業嘅重要趨勢。
長安聯合華為、寧德時代打造經典嘅「CHN 模式」，並喺注資入股華為引望等關鍵節點上搶佔咗戰略主動，成功讓長安切入智能化第一梯隊。
但跨界朋友圈擴大後，另一個問題亦會變得更加重要：車企點樣喺合作中保持自己嘅產品定義能力？
長安嘅應對策略係「雙手抓」：一方面，透過資本同戰略層面嘅深度綁定，增強同核心智能化產業鏈夥伴嘅合作穩定性；另一方面，加快天樞大模型、自研高階智駕以及天樞架構等技術嘅推進。
呢兩條路徑並唔矛盾。
合作解決嘅係能力獲取，自研解決嘅則係長期嘅產品定義權。
對於傳統車企而言，未來真正嘅競爭並唔係「乜嘢都自己做好」，亦唔係「乜嘢都畀供應商」，而係邊個能夠建立新嘅產業分工方式：把外部成熟能力轉化做自己嘅產品體驗，同時保留對整車產品嘅核心定義能力。
1 真全球化：打破貿易型出口，以「本地化根植」打響高地攻堅
過去幾年，喺朱華榮嘅帶領下，「海納百川」出海戰略從一張藍圖變成咗紮實行動。
2025 年全年海外銷量已經達到 63.7 萬輛；2026 年上半年海外出口進一步達到 45.5 萬輛，同比增長 51.9%。
與此同時，全球貿易環境、關稅政策以及地緣政治環境嘅變化，亦正在改變中國汽車出海嘅競爭邏輯。
今天嘅汽車出海，真正嘅門檻已經唔只係把產品賣到海外，而係邊個能夠喺當地長期經營。
2026 年以來，長安位於巴西阿納波利斯嘅工廠正式投產，首輛巴西本土製造嘅長安 UNI-T 下線；泰國羅勇工廠累計第 2 萬輛整車下線，同時繼續推進歐洲市場嘅渠道同服務網絡建設。
產品力只係入場券，本地製造、供應鏈、渠道、服務以及合規能力，最終決定咗企業邊個能夠真正建立海外市場嘅長期經營能力。
1 新班子已經落位，真正嘅試題先至係開始
汽車產業嘅淘汰賽係一場考驗耐力與綜合體質嘅接力馬拉松。
對於一家體量龐大嘅傳統車企來說，轉型從來唔係一次產品發佈或者一次組織調整能夠完成嘅嘢。過去幾年，長安完成咗從傳統車企向新能源、智能化企業轉型一系列高強度結構調整。
佢哋用果敢嘅體制改革與清晰嘅戰術佈局，為長安贏咗決賽嘅門票。
但依然面臨一系列無法忽視嘅問題：如組織改革之後，效率有無可能真正提升？多品牌佈局之後，規模有無可能進一步轉化做經營效率？深度合作之後，能夠繼續掌握產品定義權嗎？走向海外之後，能夠從「出口企業」逐步走向真正嘅全球化經營？
呢啲問題冇一個能夠喺短期內得到答案，但它哋共同組成咗長安接下來需要面對嘅現實命題：點樣把「轉型成果」真正兌現為「經營勝勢」。
淘汰賽無情，但長安嘅下半場，先至係開始。
