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喺中國汽車零部件嘅版圖上，從來唔缺投機者，但就缺少好似航盛咁願意行遠路嘅「慢行者」。
9 月 9 日，中國人才研究會汽車人才專業委員會二十週年盛典前，主辦方舉辦咗一場名為「鯤鵬擊浪 自主領航：中國汽車電子產業及人才發展高端對話」，將行業目光投向中國本土汽車零部件嘅成長命題。中國汽車工程學會原理事長付于武同深圳市航盛電子股份有限公司董事長楊洪同台對談，回望產業波瀾壯闊嘅 20 年，並詳細拆解咗呢家本土汽車電子龍頭 33 年嘅突圍之路。
33 年前，航盛仲係只係靠來料加工攞辛苦錢嘅作坊式小廠；33 年後，佢已成長為中國汽車電子行業嘅領軍企業，正朝著「中國嘅博世」呢個夢想加速前行。
01
三次關鍵抉擇，蛻變成本土龍頭
創業之初嘅航盛，只係一家僅靠 238 萬元起家、透過來料加工生存嘅國企作坊，「兩頭喺外」嘅模式，令佢僅能賺取微薄加工費，成本嘅上漲喺不斷擠壓生存空間。
喺楊洪嘅介紹中，企業能夠行到今天，源於三次生死攸關嘅抉擇。
第一個係體制破局，用混合所有制激活內生動力。作為中航工業旗下窗口企業，舊體制束縛企業發展。1999 年航盛推動改制，轉型混合所有制企業，融合央企、地方創投、管理層多方力量，厘清治理權責。改制之後僅十年，企業實現年營收 10 億元，稅後利潤超 1 億元，完成從生存到規模化發展嘅跨越。
第二係錨定技術，把研發同質量當做生命線。為咗擺脫加工依賴，航盛將研發投入佔比由 3% 提升至 10% 以上，2007 年攞到國內汽車電子行業首個國家級企業技術中心。企業將航空工業高可靠性標準引入汽車產品研發；質量端導入卓越績效模式，2011 年同時斬獲深圳市長質量獎、廣東省政府質量獎，筑牢產品質量根基。
第三係全國 + 全球佈局，貼近客戶構建產業網絡國內圍繞整車廠配套半徑。航盛喺河南鶴壁、江西吉安、江蘇常熟、吉林建設製造基地，上海、武漢等地佈局研發中心；海外落地德國、日本、韓國研發中心，規劃泰國、歐洲海外製造基地，搭建起咗面向全球嘅服務體系。
進入「十五五」航盛再次進行咗戰略升級，提出咗「1+2+N」戰略，就係以智能座艙、智能駕駛、智能網聯為核心，以聲學系統同新能源控制電子為成長業務，以軟件工程、智能生態產品、具身智能等為新興業務嘅「1+2+N」新發展格局。
航盛「1+2+N」新發展格局嘅核心，就係放大航盛優勢，實現結構性同規模化嘅增長。「1」係守住基本盤同主航道，「2」係開闢差異化嘅成長空間，「N」則係拓展業務增量空間。過去航盛靠汽車電子「單條腿走路」，而家「1+2+N」形成咗一個技術重用、市場協同嘅產品矩陣，令航盛有咗多點開花嘅可能。
02
成為「中國博世」嘅執念
活落嚟只係起點，做強行遠，需要確立清晰嘅行業標杆，博世——便係航盛長期追趕嘅目標。
三前年航盛三十週年慶典上，楊洪便立下遠景——到航盛五十週年嘅時候，要成為「中國嘅博世」。
呢個目標，喺好多人睇嚟近乎狂言。楊洪解釋，呢份追求並唔係簡單對標企業規模，而係學習博世四大核心特質：以技術創新為先導、以高質量高可靠性為核心、堅持全球化佈局、追求基業長青，呢樣亦係中國本土零部件企業嘅努力方向。
楊洪坦言，而家航盛喺研發強度、專利標準、國際品牌影響力上仍存差距，呢個遠大目標，需要一代代航盛人接續奮鬥。
而付于武對航盛亦寄予咗厚望。佢回憶起博世一百週年慶典時，自己堅持要上主桌，「唔能夠將外國人都排在第一桌，將中國產業代表放喺第二桌」。可以睇出，付于武骨子入面對博世嘅「傲慢」係有情緒嘅，但佢同時亦對博世嘅「科技成就生活之美」嘅理念予以肯定。
「中國汽車產業既需要博世呢類跨國巨頭，也需要航盛呢類本土汽車電子龍頭，堅信航盛能夠喺行業支持下逐步實現呢個發展願景」付于武講。
03
探索技術與出海嘅破局之道
隨著技術嘅進步，行業亦喺發生翻天覆地嘅變化。就汽車產業嚟講，行業共識已經從「軟件定義汽車」迭代為「AI 定義汽車」。喺付于武睇嚟，AI、正在重構產業秩序，有 140 年歷史嘅內燃機時代加速走向終結，電子電器中央計算平台、艙駕融合成為下一個十年嘅主戰場。
航盛喺呢度亦早有落子。而家航盛已經落地國內首個基於高通芯片嘅艙駕融合項目，同時同步推進地平線國產芯片嘅產品研發，兼顧海外成熟方案同國產自主路線。
高速變革之下，低價拼成本、拼規模嘅無序內捲，喺傷害整條產業鏈。楊洪喺對話中明確提出，單純拼價格嘅內捲冇出路。企業破局嘅核心，係依靠技術創新打造差異化、高可靠性產品，依靠品牌口碑擴大規模，構築可持續核心競爭力。楊洪認為，「十五五」末期，國內汽車行業就有望全面回歸高質量、高可靠性嘅發展軌道。
出海已經成為國產零部件跳出內捲嘅重要路徑。楊洪提出，提出零部件出海「三步走」戰略：走出去賣產品、走進去建本地化基地、走上去打造國際知名品牌，唔能夠簡單將國內模式複製到海外市場。
喺付于武睇嚟，中國企業出海面臨三道必須跨越嘅門檻。首先係 ESG 合規門檻，環境保護、社會責任、企業綜合治理並非紙面報告，國內好多企業對此理解尚淺，需要系統補課；其二是長期主義門檻，出海係 35 年以上嘅長期事業，摒棄短期投機思維；第三係文化人才門檻，打造以人為本嘅國際化企業文化，企業方能行穩致遠。
回顧整場對話，會發現人才係貫穿始終嘅暗線。
楊洪話，航盛嘅人才觀首先係尊重——「以人為本唔係口號，係要讓員工有尊嚴，有事業，有获得感。」
喺培養機制上，航盛唔走捷徑。關鍵稀缺嘅頂尖人才從海外引進——航盛曾花四年時間，每年兩次遠赴英國，最終將一位李卡多公司嘅專家請到深圳。而絕大多數基礎工程師同管理骨幹，堅持自主培養。
喺人才选拔方面，航盛推行「馬賽唔相馬」嘅选拔機制，讓有能力嘅喺公平競爭中脫穎而出。中高層管理者必須成為內部講師，通過輸出倒逼輸入。黨工團體系打造「家文化」，將員工個人發展同企業發展、國家戰略緊密綁定，咁先能夠留住人才，公司先至有長遠發展。
從技術深耕到人才培養與选拔嘅極致追求，航盛用 33 年築起咗難以逾越嘅行業壁壘。「中國嘅博世」呢個夢想，從來唔係空中閣樓，係航盛一步一腳印嘅踏實奔赴。航盛嘅遠征故仔，正係中國本土汽車零部件向上突圍嘅鮮活樣本。
